7 características de profissionais indispensáveis

De acordo com especialistas, entregar resultados é essencial, mas não é tudo; veja o que também importa para ter uma carreira de sucesso

Profissionais com um currículo de tirar o fôlego e com um histórico bom de entrega de resultados, como era de se esperar, sempre ficam na mira das empresas. Mas, de acordo com especialistas, para se tornar um profissional indispensável (daqueles que todo chefe adoraria ter na sua equipe ou colegas, na baia ao lado) é preciso mais. Confira o quê:

1 São proativos

“Esses profissionais, geralmente, se colocam em situações sem que sejam mandados”, afirma o psicanalista Luiz Fernando Garcia, autor do livro “Inconsciente na sua vida profissional” (Editora Gente). Ou em outros termos, ser proativo.

Agora, atenção, ser proativo não é sinônimo de ser workaholic. Profissionais indispensáveis, geralmente, têm uma percepção aguçada sobre o que precisa ser feito.

“Essas pessoas são comprometidas com o trabalho. Não no sentido de ser reativa. Elas fazem o que precisa ser feito, vão além e trazem outros com ela”, diz o antropólogo Luiz Marins, autor do livro “Tudo o que é fácil já foi feito” (Editora Saraiva).

2 Assumem riscos

Nessa toada, profissionais indispensáveis não se restringem à zona de conforto. Antes, volta e meia, ultrapassam os limites daquilo que lhes é confortável e assumem riscos.

Mas não é preciso estar na mesa de operações ou em posições estratégicas para vivenciar riscos. Basta se abrir para o novo e ultrapassar as próprios limites de si, rotineiramente.

3 Enxergam soluções
Independente do cargo que estão, profissionais indispensáveis são capazes de ligar os pontos, solucionar problemas e trazer novas propostas para a companhia. Geralmente, são pessoas criativas, que estão um passo à frente da maior parte da população. “Em média, bons gerentes, tem uma visão de até 3 anos, bons diretores, de até 10 anos. Agora, quem tem uma personalidade empreendedora, tem uma visão de longo prazo de 30 anos”, diz Garcia.

4 São “gente boa”

“Saímos da era da intrapessoalidade para uma época de interpessoalidade”, afirma Garcia. “As organizações estão atrás de pessoas que saibam pensar em conjunto”.

Isso significa que, dentro de qualquer companhia, ganha pontos quem não se enclausura dentro do próprio sucesso, mas que pensa no todo. Aquele que veste a camisa e valoriza, de fato, todas as pessoas.

Em termos práticos, segundo Garcia, as pessoas indispensáveis sabem dar feedback, transmitir conhecimentos e valorizar todos com quem trabalha.

Se não estão em cargos de liderança, geralmente, são capazes de gerar vínculos e contribuem para um ambiente corporativo amigável.

5 Levam outras pessoas junto

Essa capacidade de gerar vínculos, geralmente, é fundamental para que estes profissionais também sejam capazes de influenciar outros, sem manipulá-los. “Uma coisa são os engajados, outra, os ativamente engajados. Os últimos, além de proativos, engajam outras pessoas também”, explica Marins.

“Por exemplo, em todo processo de fusão são necessárias pessoas que tenham habilidade para gerar vínculos. Quem tem este potencial acaba se tornando um agente catalisador de mudanças”, diz Garcia.

6 Entregam resultados de qualidade

Resultados sempre falam mais alto. Mas, no contexto corporativo atual, o que leva a eles também conta. E muito. Se o profissional bate todas as metas, mas sob as penas de burlar leis, afugentar outros bons profissionais e cometer desvios éticos, provavelmente, não durará muito tempo. Porque, no longo prazo, o custo benefício deste tipo de combinação pode acabar no prejuízo.

7 Têm olhos que brilham

“Tem gente que não brilha por nada. Tem aquelas que os olhos só brilham quando se fala de salário ou férias”, diz Marins. “Agora, tem gente que brilha quando recebe um desafio novo, quando tem algo a aprender. São essas pessoas que eu contrato”.

Mas o que está por trás de olhos brilhantes diante de novos desafios profissionais? Paixão pelo que faz e ponto. A base de todos os outros atributos das pessoas insubstituíveis está em, realmente, gostar do trabalho que se exerce. Sem isso, fica difícil tomar iniciativa, assumir riscos, influenciar pessoas e contribuir para um ambiente motivador no trabalho.

Fonte: Exame.com 

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A Unilever sertaneja

A pernambucana ASA se transformou em uma potência regional ao fabricar 250 produtos de dez marcas diferentes. Agora, a empresa tenta conquistar o resto do Brasil com seus artigos de limpeza, alimentos e fraldas descartáveis

Revista EXAME - Seja qual for o critério adotado, a Região Nordeste detém hoje os melhores indicadores de expansão econômica do país. E, entre todos os sinais da efervescência na região, o que mais salta à vista é o crescimento do comércio varejista. Dos 12 estados brasileiros que registram expansão de vendas acima da média nacional, seis são do Nordeste, segundo dados do IBGE relativos ao mês de fevereiro. Quatro estados nordestinos - Maranhão, Piauí, Sergipe e Ceará - tiveram crescimento superior a 7%, o dobro do resto do país. Esse fenômeno, diretamente ligado ao aumento da renda, tem provocado mudanças no ambiente de negócios da região. Uma delas, já conhecida, é uma súbita afluência de multinacionais que procuram explorar todo o potencial da região. A segunda, bem mais discreta, é o surgimento de uma nova linhagem de companhias locais dedicadas aos produtos de consumo.

Trata-se de um grupo de empresas dos mais diversos tamanhos que surfam em meio ao crescimento. Nenhuma delas, porém, alcançou a abrangência da pernambucana ASA, sediada em Recife. Nos últimos sete anos, a empresa multiplicou seu faturamento por 5 - eram 100 milhões de reais em 2001 frente aos 500 milhões registrados no ano passado. De suas três fábricas, localizadas em Pernambuco e na Paraíba, saem 250 produtos como molhos de tomate, detergentes, misturas para bolos e fraldas descartáveis, agrupados sob dez marcas. "A ASA se transformou em uma espécie de mini-Unilever com chapéu de couro", diz o consultor de varejo Eugênio Foganholo, comparando a empresa nordestina com a multinacional anglo-holandesa que fabrica 400 tipos de produtos de 16 marcas.

A ASA é uma criação do empresário pernambucano Eduardo Henrique de Oliveira e Silva, de 40 anos. Ele começou sua carreira de empresário como importador de milho no início dos anos 90. Dois anos depois, abriu um empreendimento para processamento de trigo e produção de farinha, criado com sua ex-mulher, Patrícia, e seu ex-sogro, João Evangelista Tenório, membro de uma tradicional família de usineiros de Alagoas. Em 1996, Silva vendeu sua processadora de trigo para o grupo Bunge e em troca recebeu uma fábrica de produtos de limpeza em Recife, dona das marcas de sabão em pó Invicto e Bem-te-vi. Com o apoio financeiro do ex-sogro, iniciou uma transformação na unidade obsoleta. Criou novas linhas, como a de amaciantes Pétala e de fraldas descartáveis Baby&Baby, e ampliou as marcas originais com novos produtos. No começo de 2002, Silva estreou no mercado de alimentos ao comprar da Unilever uma unidade que produzia flocos de milho, derivados de tomate, sucos, doces e conservas das marcas Vitamilho e Palmeiron, também tradicionais na Região Nordeste. "Os consumidores dos produtos de limpeza da ASA eram os mesmos dos produtos Vitamilho e Palmeiron", diz Silva. "Sempre acreditei que o segredo de um bom negócio era oferecer produtos variados". Atualmente a acionista majoritária da empresa é sua ex-mulher Patrícia. Silva e o ex-sogro têm uma participação minoritária.

Desde a compra da antiga fábrica da Bunge, Silva investiu cerca de 100 milhões de reais na ampliação e modernização das três unidades fabris da empresa, na Paraíba e em Pernambuco. Criou a linha de produtos de limpeza, de higiene pessoal e de alimentos. Em ritmo acelerado, agregou mais de 200 produtos a seu portfólio - uma média de 30 por ano. Cada novidade chegava ao mercado com preço até 15% inferior ao dos concorrentes. Paralelamente, a ASA desenvolveu uma estratégia focada em parcerias com distribuidores e atacadistas para vender para pequenos varejistas, como as mercearias do sertão nordestino. O motivo é simples. A venda do varejo no Nordeste é mais pulverizada que a das demais regiões. Enquanto no Sul e Sudeste os pequenos varejistas são responsáveis por cerca de15% das vendas, no Nordeste a participação sobe para 30%. "Como as redes se tornaram importantes canais de vendas no Sul e Sudeste, as grandes indústrias focaram em venda direta para grandes varejistas e, de maneira geral, passaram a dar pouca atenção aos pequenos. No Nordeste, empresas como a ASA cresceram justamente no vácuo deixado pelas concorrentes", diz Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados.

A ASA está longe da liderança dos mercados de produtos de limpeza e seu poder de fogo é infinitamente menor que o das multinacionais do setor - mas, como tantas outras empresas talibãs surgidas nos últimos anos, conquista participações consideráveis. Com base em dados da consultoria ACNielsen, executivos do setor calculam que o avanço da ASA e de outros pequenos fabricantes locais no segmento de sabão em pó teria tirado 10 pontos percentuais a participação de mercado da Unilever na Região Nordeste nos últimos dez anos. Líder absoluta, a Unilever viu sua fatia de mercado cair de 70% para cerca de 60%. Uma das reações da empresa foi reduzir os preços. "O Omo custava o dobro do meu sabão mais caro em 2006. Hoje, a diferença não passa de 50%", diz Silva. Procurados, os executivos da Unilever não concederam entrevista. Movimentos desse tipo, com reduções de preços, em geral costumam corroer as margens de lucro das grandes multinacionais. Por essa razão, é difícil para as empresas suportar essa estratégia por muito tempo. A americana Kimberly-Clark, por exemplo, concorrente da ASA na área de fraldas descartáveis, passou alguns anos tentando ampliar sua participação no mercado nordestino focando em produtos básicos, embalagens menores e mais baratas. Quando percebeu que entraria numa guerra de preços, recuou. Desde o ano passado, a Kimberly-Clark passou a dirigir seu esforço de marketing para tentar convencer os consumidores nordestinos a comprar seus produtos pela qualidade diferenciada e não pelo preço. "O objetivo é fazer com que o nordestino leve pelo menos um produto da empresa na cesta de compras", diz o executivo Pedro Tella Coletta, diretor da Kimberly-Clark para a região.

Para manter o ritmo de crescimento dos últimos anos, a ASA terá pela frente grandes desafios. O principal deles é defender o terreno nordestino dos avanços das multinacionais, que têm migrado boa parte de sua produção para os estados da região com o estímulo de generosos incentivos fiscais. Nos últimos anos, a Unilever investiu mais de 170 milhões de reais na construção e ampliação de parques fabris na região. O investimento mais recente, estimado em 85 milhões de reais, está sendo feito na unidade de Igarassu, em Pernambuco, para passar a fabricar produtos das marcas Omo, Surf e Brilhante. Outras empresas como a Nestlé, que também tem grandes unidades na região, passaram a dar mais atenção aos pequenos varejistas e aumentaram as parcerias com distribuidores. "Boa parte do sucesso das empresas locais se deveu à proximidade e familiaridade com os clientes. O custo logístico para levar produtos de São Paulo para o Nordeste é de 15%, enquanto a média do transporte dentro de uma mesma região fica em torno de 6%", diz o consultor Luis Arjona, especialista em bens de consumo e sócio da consultoria Bain&Company. "No entanto, as multinacionais agora estão com suas novas fábricas funcionando a plena capacidade, o que começa a tornar seus produtos bem mais competitivos."

Em seu processo de crescimento, a ASA criou um formato de expansão diferente do adotado por outras grandes fabricantes de produtos de consumo do Nordeste. Duas delas, as cearenses J. Macedo e M. Dias Branco, optaram por se expandir em escala nacional, adquirindo marcas tradicionais em mercados distantes de sua região de origem. Há cinco anos, a J. Macedo comprou do grupo Bunge marcas fortes do segmento de massas, farinhas e misturas para bolos na Região Sudeste - entre elas a Petybon e a Sol. Na mesma época, a M. Dias Branco fez um movimento semelhante e comprou marcas regionais do Sul e do Sudeste, entre elas a paulista Adria. Hoje, a companhia é a maior fabricante de massas e biscoitos da América Latina. A ASA não pretende, pelo menos não agora, segundo Silva, seguir esse modelo. Os planos preveem a expansão da empresa nacionalizando as próprias marcas. Hoje, 30% do faturamento da ASA é proveniente de vendas para outros estados. Crescer mais do que isso, porém, é complicado. Outras empresas, como Friboi e Hypermarcas, buscaram projeção nacional ao lançar produtos de marcas até então desconhecidas nos territórios dominados pelas multinacionais. Depois de um relativo sucesso sustentado por pesados investimentos de marketing, as empresas viram vários de seus lançamentos cair na irrelevância - uma lição que não pode ser desprezada pela Unilever do sertão.

Fonte: Portal Exame

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Como a Oi não para de crescer

Mesmo sem um sócio estrangeiro, a operadora é a única com um crescimento constante e já ameaça as rivais Vivo, Claro e TIM

Portal EXAME - A Oi (ex-Telemar) entrou atrasada no mercado brasileiro de telefonia celular. No entanto, desde o início de suas operações, em 2002, a empresa é a única que apresenta crescimento constante da participação de mercado e já se aproximou das concorrentes Vivo, Claro e TIM. Os resultados do primeiro trimestre, divulgados recentemente pelas operadoras (a exceção da própria Oi que divulga relatório no dia 14/5), mostram que as concorrentes vem perdendo mercado e, segundo preveem analistas, até o final do ano a Oi pode ultrapassar a TIM, que ocupa a terceira posição.

Do total de 154 milhões de assinaturas no Brasil, a Oi detém 20,67% e a TIM conta com 23,49% (veja a evolução no quadro abaixo). A líder Vivo vem registrando queda constante na participação desde 2003, quando respondia por 45,15% do mercado. No primeiro trimestre do ano, ela teve aumento em relação a 2008, mas os 29,9% estão distantes da marca de anos atrás. Nos últimos dois anos, a distância entre Vivo e Oi passou de 13 para 7,9 pontos percentuais.

O impressionante crescimento da Oi se deve a dois fatores que aconteceram no ano passado: o início das operações em São Paulo em outubro e a aquisição da Brasil Telecom (BrT) em abril, que deu à operadora cobertura nacional e a tornou mais forte na competição. O mercado paulista - com grande poder aquisitivo - é onde a Oi mais avançou. Só no primeiro trimestre ela registrou 44,4% do total de adições líquidas da região. Sem São Paulo, as adições da Oi teriam sido de 1,3 milhão, ainda assim a maior entre as principais operadoras. Na capital paulista, ela também é líder na portabilidade.

Além da ampliação de mercado, a estratégia da Oi pegou os clientes pelo bolso. O fim da multa, a venda de chips desvinculados do celular e as promoções de minutos baratos e gratuitos são responsáveis pelo grande número de novas assinaturas, tudo para torná-la líder. Essas medidas vêm sustentando o crescimento da empresa nos últimos quatro anos. "A tendência é que ela ganhe ainda mais participação. As promoções atraem novos usuários e quem está trocando de operadora", diz Raul Aguirre, da consultoria A.T.Kearney.

Onde investir para crescer?

Em relatório, a corretora Brascan afirmou que espera para este ano um número de adições líquidas menor do que as 29,5 milhões registradas em 2008, não apenas em função do cenário macroeconômico, mas também pelo fato da penetração de telefonia móvel no país alcançar 80,56% da população. A participação de mercado ainda é o principal critério para definir a liderança. Com um índice de celulares por habitante muito alto, as operadoras precisam traçar estratégias agressivas para atrair clientes da concorrência.

Para que isso aconteça, elas concentrarão os investimentos em tecnologia e serviços de atendimentos ao cliente como ampliação de lojas e aprimoramento de call-centers. Em 2008, 57% do total de investimentos da Oi foram direcionados à telefonia móvel, num total de 2,6 bilhões de reais, contra 552 milhões do ano anterior. Ainda assim uma cifra tímida perto dos 4 bilhões de reais investidos pela Vivo.

Depois da fracassada estratégia de focar no consumidor de baixa renda, a TIM voltou para os clientes de alto valor. A reestruturação aconteceu no final de 2008 e, por isso, a operadora apresentou um desempenho inferior ao das concorrentes neste início do ano. "Esperamos uma recuperação maior nos próximos trimestres", diz o diretor de Marketing da TIM, Rogério Takanayagi.

Já a Claro apresentou bons resultados no primeiro trimestre com 28,22% do total de adições líquidas e mudança da rede para tecnologia 2,5G e 3G. "Nós buscamos atender bem a todos os tipos de clientes, seja de alto ou baixo valor. O ideal é focar em rentabilidade e na ampliação da participação de mercado", diz Bernardo Winik, diretor de operação da empresa.

Os celulares no Brasil se dividem basicamente em 80% de pré-pagos e 20% de pós-pagos, algo que não deve ser alterado nos próximos anos. Quando entrou no mercado paulista, a Oi apostou pesado nas promoções para a maior fatia do mercado. "Tínhamos que atrair clientes e é no pré-pago que conseguimos isso", explica Flávia Bittencourt. A ideia é fortalecer a marca no estado para que depois haja um investimento na linha pós-paga.

Novos mercados

No dia 23 de abril a Oi anunciou sua primeira oferta para a Região 2, formada por Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, além do Distrito Federal. Assim como fez quando começou sua operação comercial em São Paulo, a operadora decidiu focar, inicialmente, no segmento de clientes pré-pagos na área que antes era atendida pela Brasil Telecom.

As outras operadoras também têm planos para investir em mercados do Nordeste e do Sul. "Rio Grande do Sul, por exemplo, é um mercado onde temos baixa participação. Lá, podemos baixar as tarifas como forma de atrair novos clientes sem prejudicar a receita. Já em São Paulo, onde temos uma alta penetração, a estratégia é focar em clientes que rendam mais", explica Rogério Takanayagi, da TIM.

Em fevereiro, a Vivo passou a cobrir também os estados de Alagoas e Paraíba, ampliando assim sua presença no mercado do nordeste - onde a Oi é líder. O investimento inicial foi de cerca de 103 milhões reais. A Vivo já havia entrado em operação no Ceará e Pernambuco e passou a cobrir o Piauí e o Rio Grande do Norte, onde o investimento gira em torno de 308 milhões de reais. Pode ser difícil para as concorrentes aumentar participação no mercado nordestino frente à estratégia agressiva da Oi. Isso porque a região tem poder aquisitivo menor se comparada a outros lugares do país, o que pode facilitar a penetração da Oi com suas promoções.

Impasses da Oi

A taxa de desligamento de clientes da Oi é a maior entre as principais operadoras - 3,5% contra 2,3% da Vivo. Segundo a operadora, o número se refere à limpeza de clientes da base que durante os últimos três ou seis meses de 2008 não usaram o telefone. Isso significou menos 1 milhão de clientes. A ideia da Oi era começar 2009 com uma base atuante de usuários. O analista Eduardo Tude explica: "Muita gente utiliza a Oi como segunda linha para aproveitar as promoções. Por isso, quando não é mais interessante para o cliente, ele deixa de lado o aparelho. Mesmo assim, o cliente, pelo menos, testou a operadora e pode voltar para ela caso tenha gostado ou indicar para outras pessoas". Outro ponto que conta negativamente para a operadora é o alto índice de reclamações. Segundo a Anatel, em março quando foram divulgados os últimos dados a Oi/BrT lidera em número de reclamações.

A exceção da Oi, as operadoras apostam em redes de distribuição e venda de aparelhos como estratégia para atrair clientes. Todas estão presentes nas principais redes de varejo como Casa Bahia e Lojas Americanas. A Vivo, por exemplo conta com 11.000 pontos de venda de aparelhos e mais de 40.000 para recarga. Há dois anos a Oi deixou de comercializar aparelhos celulares por acreditar não ser o foco da operadora. "Se tivermos um bom serviço, clientes que compraram aparelhos em outras operadoras, certamente mudarão para a Oi se for mais vantajoso", afirma Flávia Bittencourt, diretora de Marketing da operadora. O intenso crescimento da base de usuários parece confirmar as vantagens da Oi. Resta saber se a estratégia será suficiente para levá-la à liderança de mercado no futuro.

Fonte: Portal Exame

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A era do "olho no olho" ficou para trás

Com seu sistema quase intuitivo de dar crédito, a Casas Bahia tornou-se um exemplo mundial de acesso da classe C ao consumo. Agora, um banco de dados com informações de 31 milhões de clientes ajuda a combater a inadimplência

Barbosa e Maria Salete: clientes da rede há 15 anos, eles trocaram o carnê pelo cartão de crédito

Televisão. Aparelho de som. DVD player. Armário. Beliche. Cama. Sofá. Serra elétrica. Telefone celular. Ao longo dos últimos 15 anos, a faxineira Maria Salete da Silva e o porteiro Eliezer Barbosa (atualmente desempregado) equiparam a casa ainda inacabada, localizada no município de Carapicuíba, na Grande São Paulo, com uma infinidade de mercadorias compradas na Casas Bahia. Todas foram parceladas no maior número de prestações possível, 20. Maria Salete se lembra até hoje da primeira compra, feita poucos dias após ter chegado de Alagoas, solteira e mãe de um menino de 5 anos. Apesar de não ter emprego formal nem renda fixa, ela não encontrou problemas em abrir crediário e levar para casa uma TV de 20 polegadas. Passados todos esses anos, Maria Salete já não usa carnês para parcelar suas compras - e sim um cartão de crédito emitido pela Casas Bahia em parceria com o Bradesco, com limite mensal de 760 reais. Seu marido tem outro cartão, com limite de 1 900 reais - que costuma "emprestar" para que familiares e amigos também façam suas compras.

Maria Salete e Barbosa são clientes típicos da Casas Bahia, maior varejista de móveis e eletroeletrônicos do país. Desde 2003, cerca de 3 milhões de novos clientes aparecem por ano nas 534 lojas da empresa, com sede em São Caetano do Sul, no ABC paulista. Ao longo desse período, a rede da família Klein mais que dobrou seu faturamento, alcançando 13,9 bilhões de reais em 2008. Uma pesquisa do Programa de Administração do Varejo (Provar), da FIA-USP, e da Felisoni Consultores Associados estima que pelo menos 65% da população paulista de classe C compra seus móveis e eletrodomésticos na Casas Bahia. Dos 31 milhões de clientes cadastrados pela empresa, cerca de 70% não têm como comprovar renda. Mesmo assim, é raro que algum deles enfrente dificuldade na hora de fazer um carnê. Segundo dados da rede, 85% dos pedidos de crédito são aprovados na hora. No ano passado, as vendas com carnês da Casas Bahia somaram mais de 4 bilhões de reais.

Para decidir quem pode ou não abrir crediário, há vários anos a empresa desenvolveu um sistema próprio, que se baseia, nas palavras de Michael Klein, controlador da Casas Bahia, no "olho no olho". Os potenciais clientes são entrevistados por algum dos 2 400 analistas de crédito da companhia e precisam responder a questões simples de sua vida pessoal - da profissão ao tamanho da família. Os analistas são treinados para observar o comportamento dos clientes, de modo a ter certeza de que as respostas dadas são verdadeiras. Quando o potencial comprador afirma ser diarista, como no caso de Maria Salete, o analista pode perguntar quanto custa um dia de faxina. Dessa forma, em poucos minutos, tem condições de averiguar a veracidade das informações e de determinar o limite de crédito que cada pessoa pode receber. O modelo inovador de educar o cliente para não assumir compromissos que não possa honrar já foi até tema de pesquisa do indiano C.K. Prahalad, autor do livro A Riqueza na Base da Pirâmide, lançado no início desta década.

Até 2008, esse sistema pouco científico garantiu à varejista taxas historicamente baixas de inadimplência - cerca de 10% do total das vendas - e pavimentou um crescimento vigoroso. Agora, em meio ao novo cenário que se impõe, já não parece ser suficiente. Klein anda especialmente preocupado com um possível aumento nos calotes. Por enquanto, ele diz não ter registrado crescimento na taxa média da empresa. Mas seu maior temor, e também o de consultores especializados em varejo, é que o aparentemente inevitável desaquecimento econômico leve a um aumento expressivo do desemprego nos próximos meses. Sem renda fixa, o cliente médio da Casas Bahia pode deixar de pagar seus financiamentos, já que não costuma ter poupança. "Tradicionalmente, os índices de inadimplência no varejo sobem em épocas de crise", diz o consultor Cláudio Felisoni, do Provar.

Para evitar disparadas na taxa de inadimplência, a saída foi colocar algumas travas na concessão de crédito. A mudança mais significativa no antigo sistema "olho no olho" aconteceu em janeiro deste ano. Por meio de um e-mail enviado aos gerentes de todas as 534 lojas, Klein determinou: clientes com histórico irregular de pagamento não deveriam mais ter o crédito aprovado. Antes, por mais que atrasassem algumas parcelas, bastava a esses consumidores quitar sua dívida para poder abrir novos financiamentos - agora, a condescendência acabou. Para separar os bons dos maus pagadores, a Casas Bahia conta com um banco de dados que traz informações detalhadas sobre os 31 milhões de consumidores - o equivalente a 16% da população brasileira - que frequentaram suas lojas desde 1994. A rede guarda desde informações básicas, como nome, endereço e histórico profissional, até dados mais específicos, como por quanto tempo o cliente atrasou o pagamento de uma parcela de determinado produto. Para armazenar esse volume astronômico de informações, a companhia mantém desde 2004 um prédio de seis andares. A Casas Bahia tomou ainda uma segunda medida para reduzir os riscos: estruturou um programa chamado de "replanificação". Funcionários da central de atendimento ficam atentos aos anúncios de demissões e pesquisam se os clientes cadastrados estão entre aqueles que perderam o emprego. Caso encontrem alguém, telefonam para a pessoa e sugerem uma visita a uma das lojas para alterar seu crediário. As prestações podem ser reduzidas e o prazo alongado para evitar que o cliente engrosse a lista de inadimplentes. "Quem fizer uma boa análise das regras de concessão de crédito tem a oportunidade de sair da crise com uma cartela mais saudável e com perspectivas de crescimento mais seguro nos próximos anos", diz Vasco Simões, especialista em varejo da consultoria Accenture.

A crise econômica também está acelerando um processo que se iniciou há alguns anos: o aumento do uso dos cartões de crédito como meio de pagamento. A Casas Bahia foi a última grande varejista a aceitar compras com cartão, em 2002. Dois anos depois, firmou uma parceria com o Bradesco, que passou a financiar as compras da rede. Na época, apenas 20% das vendas eram feitas no cartão. Em 2008, a participação chegou a 50% - hoje a Casas Bahia já soma mais de 5,7 milhões de cartões emitidos. A realidade não é diferente na segunda e na terceira maiores redes de varejo do país, Ponto Frio e Magazine Luiza, que têm acordo com o Unibanco para o fornecimento de cartões a seus clientes. Em um mercado turbulento, em que a análise de crédito precisa ser mais rigorosa, esse tipo de parceria ajuda a diluir riscos e vai se tornar cada vez mais importante para as varejistas. "Os clientes que já têm cartão devem continuar a consumir, porque não precisam ter sua linha de crédito reaprovada a cada nova compra", diz Rodrigo Dantas, especialista em varejo da consultoria Roland Berger.

A despeito da revisão no sistema de crédito, o contato pessoal entre analista e consumidores continuará importante para a Casas Bahia - sobretudo em novos mercados. Neste ano, a empresa planeja abrir 30 lojas - 20 delas na Bahia, seu primeiro passo no Nordeste. "Nos novos mercados, o carnê vai servir como uma porta de entrada", diz Klein. Para essa expansão, a rede precisará correr riscos que não está disposta a enfrentar nos mercados maduros. Sem histórico dos clientes, vai adotar uma análise mais complacente - e prevê enfrentar taxas de inadimplência superiores às de 16% que historicamente registra nas lojas recém-inauguradas. Se apertasse demais o cinto, porém, correria outro tipo de risco: ver as lojas vazias e os depósitos abarrotados. Em momentos de incerteza, saber dosar o crescimento da inadimplência com a queda nas vendas é um dos grandes desafios - e não só para os Klein.


Fonte: Portal Exame

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