Reduza o peso tributário do seu produto

Reexamine a classificação fiscal das mercadorias que a sua empresa produz. Talvez você descubra possibilidades de economizar com o pagamento dos impostos e taxas ou de evitar perdas. 

Em maio deste ano a fabricante de utilidades domésticas Purimax, de Campinas, no interior paulista, foi pega de surpresa pela substituição tributária — regime em que é realizado o recolhimento antecipado de impostos de toda a cadeia produtiva do fabricante e representa um aumento da carga tributária. Para contornar a situação, a Purimax optou por alterar a composição e, consequentemente, a classificação fiscal de seu produto. 

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Como construir uma marca de valor

Em um cenário no qual os consumidores possuem muito mais possibilidades de escolha, as empresas podem ser embaladas por modismos ou mudanças repentinas. No entanto, implementar um projeto de branding exige estratégia e planejamento, além do envolvimento de todos os profissionais da organização.

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Principal preocupação dos líderes brasileiros é executar estratégias

A maior preocupação dos líderes brasileiros é conseguir executar a estratégia da empresa, conforme revelou uma pesquisa realizada pela HSM, em parceria com a Empreenda.

De acordo com os dados, que foram divulgados na terça-feira (2) durante o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, 58% dos líderes têm essa preocupação de colocar em prática aquilo que foi determinado.

A pesquisa foi realizada no mês de maio com uma base de 520 gerentes tops e ainda mostrou que 45% deles temem não conseguir manter o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Sonhos

O levantamento ainda mostrou que "ser um líder inspirador" é um sonho para 62% dos entrevistados, enquanto 58% almejam ter mais qualidade de vida e cuidar melhor da saúde, o que converge com as preocupações desses profissionais.

A grande maioria (68%) ainda sonha em melhorar a educação do País. Porém, entre os obstáculos para colocar em prática este ideal, foram destacados: falta de apoio (65%), falta de investimentos (64%) e falta de tempo (63%).

Os líderes brasileiros estão otimistas quanto ao futuro do País no segundo semestre, já que 79% consideram que vai ser melhor do que o primeiro, 58% afirmaram que irão expandir os negócios e 52% vão manter os funcionários.

Como desafios para a gestão em 2009, eles apontaram manter o crescimento da empresa; equilibrar receitas e despesas; aumentar o faturamento; e formar e motivar líderes.

Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

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Positivo Informática reabre terceiro turno e contrata

Líder do mercado brasileiro de computadores, empresa havia reduzido atividade na fábrica do Paraná com a crise

A Positivo Informática anunciou nesta quinta-feira (21), a retomada do terceiro turno na fabricação de computadores em sua sede, em Curitiba, no Paraná, com uma equipe de 480 funcionários. A empresa também informou que pode contratar mais funcionários, mas não revelou o número de admissões planejadas. O anúncio foi feito após o fechamento da Bovespa. Nesta quinta-feira, os papéis ordinários da Positivo (POSI3, com direito a voto) encerraram a sessão em queda de 0,98%, negociados a 9,06 reais.

O terceiro turno da fábrica paranaense havia sido interrompido em fevereiro devido à queda da demanda por PCs desde o início da crise. Na ocasião, os colaboradores passaram a integrar a linha de produção de placas-mãe de notebooks que começou a operar no início de 2009 e a montagem em outros turnos. Atualmente, a empresa gera cerca de 4,3 mil empregos diretos em suas duas divisões - hardware e tecnologia educacional.

"O importante é que não só mantivemos a equipe como estamos ampliando o quadro. Fizemos reestruturações internas, readequamos nosso portfólio, criamos promoções e vendemos estoques para gerar caixa. Com todas as medidas adotadas, felizmente não precisamos demitir ninguém devido à interrupção do terceiro turno", disse Hélio Rotenberg, presidente da Positivo Informática, em comunicado.

Fonte: Portal Exame

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Cliente oculto mostra as falhas de atendimento

Pessoas contratadas pela rede visitam as lojas como se fossem consumidores comuns e analisam o tratamento recebido

Para saber quais eram as impressões dos clientes sobre a sua franquia, Flávio Conrad, franqueador da Restaura Jeans, rede com 211 lojas especializadas em tingimento, costura, customização, limpeza e renovação de couro, adotou a estratégia do cliente oculto.

Por meio de uma empresa de soluções de atendimento, a Cliente Amigo, pessoas foram contratadas e treinadas para ir até as lojas e analisar o atendimento recebido. Elas entravam nas franquias como se fossem clientes comuns e os vendedores nem desconfiavam que elas estavam ali para encontrar falhas no serviço oferecido.

O resultado do trabalho mostrou a Conrad que um dos maiores problemas da franquia estava em pequenos detalhes. Para os consumidores, as linhas e retalhos que caíam no chão durante as atividades corriqueiras das lojas eram vistos como sujeira e alguns achavam que as linhas eram até mesmo cabelo. As opiniões fizeram com que o projeto das lojas fosse completamente modificado.

No entanto, esse não foi o único motivo de tais mudanças. Os clientes ocultos também descobriram que os vendedores não ofereciam todos os serviços da loja e, dificilmente, conseguiam efetuar a segunda venda.

Duas soluções foram adotadas para essa falha. As lojas perderam o balcão de atendimento para que o cliente possa transitar livremente pelo espaço e foram dispostos painéis explicativos dos serviços oferecidos nos arredores do estabelecimento.

A segunda tática foi premiar com R$ 30 cada vendedor que mostrasse para o cliente oculto a revista da marca, a Restaura Mais, que traz reportagens mostrando os serviços da franquia e funciona como uma espécie de catálogo.

Todo o processo aumentou a motivação dos funcionários e diminuiu as reclamações no serviço de atendimento ao cliente (SAC), ao mesmo tempo que aumentou o registro de elogios pelo mesmo canal e elevou as vendas de um segundo serviço em 8%.

Conrad explica o porquê do sucesso: “O franqueado muitas vezes demora para aceitar as opiniões dos consultores da marca ou do franqueador. E, nesse caso, ele entende como uma recomendação do próprio consumidor.”


Por Juliana Belda - PEGN

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Lenovo anuncia entrada no varejo

A chinesa Lenovo anunciou hoje sua entrada no varejo brasileiro de PCs. Em entrevista coletiva, a companhia apresentou três modelos de notebooks que devem estrear as vendas da empresa aos consumidores finais no país. Inicialmente estarão disponíveis um netbook e dois notebooks da marca, com preços entre 1.800 e 2.600 reais.

A primeira rede varejista a oferecer o produto é a Fnac, mas segundo os executivos da empresa, outras redes de grande varejo já estão em negociação. A Lenovo chega depois de praticamente todos os fabricantes estrearem no varejo. Segundo Tomaz Oliveira, presidente da companhia por aqui, a razão foi a preparação para a operação local. "Decidimos só entrar quando tivéssemos as operações maduras em manufatura, serviços, pressoas e processos, o que aconteceu há três meses", disse Tomaz Oliveira, presidente da Lenovo Brasil.

Nos Estados Unidos, há Lenovo começou suas vendas no varejo há cerca de um ano. No méxico, há seis meses. Embora a companhia tenha apresentado apenas modelos de portáteis até agora, a intenção é anunciar desktops em breve. "Queremos brigar pela liderança do varejo de PCs até 2011", diz Ayrton Tadeu Testa, diretor da unidade de varejo. Guerra de preços está fora da estratégia da companhia. A ideia é apresentar produtos com funcionalidades sofisticadas pelo preço padrão de mercado, como é o caso da ferramenta de reconhecimento da face do usuário do equipamento, função presente em todas as máquinas de consumo da empresa.

Algo que chamou a atenção no anúncio da Lenovo, porém, foi o fato de seu netbook e seu modelo de entrada de notebook, custarem exatamente a mesma coisa: 1.799 reais. Fica a sensação de que existe alguma chance de o alto custo sufocar de certa maneira o preço dos netbooks, mas os executivos argumentam que a proposta de consumidor é diferente -- sendo que os netbooks são direcionados principalmente para quem já tem computador e prefere um equipamento menor e de qualidade. "A finalidade é diferente e a proposta é atingir um consumidor disposto a pagar por essa mobilidade", disse Testa. A companhia começou a estruturar suas operações por aqui em julho do ano passado. De lá para cá, estruturou a operação de vendas e contato com os varejistas, treinou o pessoal de suporte - o atendimento feito pela Getronics -- e deu o pontapé inicial para a fabricação.

A produção é terceirizada e feita no Estado de São Paulo pela Compal e pela Quanta. As fabricantes asiáticas fazem parte de um acordo global da Lenovo de manufatura, e, segundo Oliveira, ajuda a evitar um problema atual para as empresas de PCs: a falta de componentes. "Não estamos com dificuldades de encontrar partes para os PCs. Essa é justamente uma das vantagens de termos fornecedores globais", disse Oliveira ao Zeros e Uns. Inicialmente a Lenovo não pretende vender diretamente pela internet, como faz a Dell, como forma de não concorrer com seus parceiros do varejo. "Queremos neste momento fortalecer o relacionamento com o varejista para ganhar presença nacional", disse Testa. Redes regionais também são a aposta da marca, como a Colombo, que atende o Sul e Sudeste do país. Hoje, 56% do mercado de PCs no Brasil é doméstico. Incluindo as pequenas e médias empresas, esse percentual sobe para 64%.

Por Camila Fusco
Fonte: Portal Exame

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Do balcão a presidência do McDonalds no Brasil

Ele começou fritando hambúrgueres na Argentina. Hoje presidente do McDonalds no Brasil, Marcelo Rabach tem a missão de popularizar a rede e fazê-la dobrar de tamanho

Revista EXAME - Quando começou a fritar hambúrgueres no McDonalds, em 1990, o argentino Marcelo Rabach tinha ambições modestas. Seu plano era ganhar alguns trocados para comprar material para o curso de arquitetura que fazia na Universidade de Buenos Aires. Não tinha nenhum plano de fazer carreira na empresa. Nem poderia imaginar que, passadas menos de duas décadas, estaria no comando da operação brasileira e à frente de um dos mais ousados planos de expansão da rede no mundo. Aos 39 anos, Rabach tem o objetivo de dobrar a quantidade de restaurantes instalados no país até 2019 - hoje são 565. Para isso, precisa manter o vigoroso ritmo de crescimento de seu primeiro ano no cargo. Em 2008, quando assumiu a operação, a argentina Arcos Dourados, companhia que controla as operações do McDonalds na América Latina, cresceu 22% no Brasil e alcançou faturamento de 3,3 bilhões de reais no país. Tal desempenho foi fundamental para que a Arcos Dourados fechasse 2008 com expansão de 26% nos 19 países em que atua e se firmasse como a melhor operação do McDonalds em todo o mundo.

Formar internamente seus principais executivos é quase uma tradição no McDonalds. Além de Rabach, presidentes das operações de países como Peru e Chile começaram a carreira na cozinha das lanchonetes. O americano Jim Skinner, presidente mundial da empresa, traçou a mesma trajetória. Morador de Dock Sud, bairro do subúrbio de Buenos Aires, Rabach vestiu o uniforme do McDonalds pela primeira vez no elegante shopping Alto Palermo, como chapeiro. "Depois de poucas semanas, fui promovido a gerente da loja e percebi que havia uma grande oportunidade para subir na hierarquia do grupo", disse o executivo a EXAME, em sua primeira entrevista exclusiva a uma publicação brasileira. Nem bem terminou o semestre na faculdade, Rabach trocou a arquitetura pela administração. Levou o curso em banho-maria enquanto galgava posições na operação argentina. Quando se formou, já tinha 31 anos e um jeitão de tio da turma - reforçado pelos prematuros cabelos brancos.

À medida que a Arcos Dourados, controlada pelo milionário argentino Woods Staton, avançava, Rabach também crescia. Em 2005, com a compra de operações em outros países da América do Sul, o ex-estudante de arquitetura foi expatriado. Primeiro, coordenou as unidades da Venezuela e da Colômbia. Dois anos depois, quando Staton comprou do McDonalds todas as unidades latino-americanas, Rabach foi convidado a comandar a subsidiária brasileira. Era um ótimo momento para ele desembarcar no país. Seu antecessor, o também argentino Sergio Alonso, havia deixado a casa em ordem após resolver um imbróglio com os 165 franqueados da rede. Insatisfeitos com o valor dos aluguéis cobrados pela matriz americana, muitos deles foram à Justiça e forçaram Alonso a recomprar boa parte de suas lojas - hoje, o número de franqueados é de apenas 65. Essas pendências impediram a expansão física da rede, embora o faturamento continuasse crescendo 12% ao ano, em média. Até agora, Rabach conseguiu dobrar esse percentual. Uma das explicações para esse desempenho está no fato de o executivo ter estabelecido a rotina de visitar ao menos cinco lojas por semana e almoçar praticamente todos os dias em restaurantes da rede. Em fevereiro de 2008, numa dessas visitas, um gerente de uma loja de Brasília sugeriu abrir a unidade 24 horas por dia. A ideia foi aceita e, hoje, 50 dos 565 restaurantes funcionam ininterruptamente - medida que aumentou as vendas em 4% em 2008. Paralelamente, lá fora a influência do momento econômico ajuda negócios como o McDonalds. Consumidores de todo o mundo, com menos dinheiro e mais insegurança, elegeram empresas como McDonalds e Wal-Mart, famosas pelos tíquetes baixos, para fazer suas compras.

Para continuar a crescer, Rabach investe agora na periferia de grandes centros e em cidades médias das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, que hoje têm apenas 15% dos restaurantes da marca McDonalds no país. No início deste ano, ele já visitou as instalações de unidades a ser inauguradas em Caruaru, em Pernambuco, e em Porto Velho, capital de Rondônia. Para 2009, estão previstas 26 novas lojas. Depois, o ritmo de expansão deve ser ainda mais acelerado. Para isso, a companhia vem reforçando seu departamento de expansão. Em 2007, ele abrigava nove funcionários. Hoje, reúne 18, divididos entre Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Esse grupo tem o auxílio de um software que mapeia terrenos em potencial e calcula quantas pessoas circulam por dia em seu entorno - a meta é buscar áreas por onde circulem mais de 100 000 pessoas. A expansão deve acelerar uma mudança no perfil do consumidor do McDonalds no Brasil. Há dez anos, 80% dos clientes eram das classes A e B. Esse percentual já caiu para 60% - e, pelos planos da empresa, continuará a ser reduzido.

Uma questão fundamental nesse crescimento vigoroso é a contratação e o treinamento de funcionários. Hoje, o McDonalds brasileiro conta com 48 000 empregados, número que deve dobrar em dez anos. Isso significa contratar, em média, 13 pessoas por dia ao longo desse período. "Precisamos continuar a investir em treinamento para não perder a qualidade", diz Rabach. Atualmente, a empresa investe 40 milhões de reais por ano para treinar seu pessoal. "Ajuda muito ter alguém no comando que conheça a rotina de clientes e funcionários", diz Peter Capelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de administração Wharton e autor do artigo Are Franchises Bad Employees? ("As franquias são más empregadoras?", numa tradução livre), que analisa diversas empresas do setor.

Ao mesmo tempo que investe na abertura de novas unidades, Rabach terá de transformar as atuais. Além de abrir mais espaço para a linha de cafés, as lojas vão valorizar características locais na decoração. "É claro que a Arcos Dourados não vai poder mudar a receita do Big Mac, mas tem autonomia para servir pão de queijo no café da manhã, por exemplo, e isso faz toda a diferença", diz o consultor especializado em franquias Marcelo Cherto. Na trajetória de atentar às especificidades do consumidor brasileiro, a rede vai encontrar alguns desafios. O maior deles é a concorrência de marcas nacionais que aproveitaram o período em que o McDonalds ficou imerso em suas disputas internas para ganhar espaço. O maior exemplo disso é o Habibs, que já conta com 305 pontos-de-venda em 16 estados do país - e incluiu em seu cardápio lanches e promoções inspiradas no McDonalds, como o kit Habibs Popeye. "O plano de expansão é possível, mas para isso o McDonalds vai precisar enterrar de vez aquela imagem de arrogância que lhe trouxe muitos problemas nos últimos anos", diz Cherto.

Por Lucas Amorim
Fonte: Portal Exame

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A Unilever sertaneja

A pernambucana ASA se transformou em uma potência regional ao fabricar 250 produtos de dez marcas diferentes. Agora, a empresa tenta conquistar o resto do Brasil com seus artigos de limpeza, alimentos e fraldas descartáveis

Revista EXAME - Seja qual for o critério adotado, a Região Nordeste detém hoje os melhores indicadores de expansão econômica do país. E, entre todos os sinais da efervescência na região, o que mais salta à vista é o crescimento do comércio varejista. Dos 12 estados brasileiros que registram expansão de vendas acima da média nacional, seis são do Nordeste, segundo dados do IBGE relativos ao mês de fevereiro. Quatro estados nordestinos - Maranhão, Piauí, Sergipe e Ceará - tiveram crescimento superior a 7%, o dobro do resto do país. Esse fenômeno, diretamente ligado ao aumento da renda, tem provocado mudanças no ambiente de negócios da região. Uma delas, já conhecida, é uma súbita afluência de multinacionais que procuram explorar todo o potencial da região. A segunda, bem mais discreta, é o surgimento de uma nova linhagem de companhias locais dedicadas aos produtos de consumo.

Trata-se de um grupo de empresas dos mais diversos tamanhos que surfam em meio ao crescimento. Nenhuma delas, porém, alcançou a abrangência da pernambucana ASA, sediada em Recife. Nos últimos sete anos, a empresa multiplicou seu faturamento por 5 - eram 100 milhões de reais em 2001 frente aos 500 milhões registrados no ano passado. De suas três fábricas, localizadas em Pernambuco e na Paraíba, saem 250 produtos como molhos de tomate, detergentes, misturas para bolos e fraldas descartáveis, agrupados sob dez marcas. "A ASA se transformou em uma espécie de mini-Unilever com chapéu de couro", diz o consultor de varejo Eugênio Foganholo, comparando a empresa nordestina com a multinacional anglo-holandesa que fabrica 400 tipos de produtos de 16 marcas.

A ASA é uma criação do empresário pernambucano Eduardo Henrique de Oliveira e Silva, de 40 anos. Ele começou sua carreira de empresário como importador de milho no início dos anos 90. Dois anos depois, abriu um empreendimento para processamento de trigo e produção de farinha, criado com sua ex-mulher, Patrícia, e seu ex-sogro, João Evangelista Tenório, membro de uma tradicional família de usineiros de Alagoas. Em 1996, Silva vendeu sua processadora de trigo para o grupo Bunge e em troca recebeu uma fábrica de produtos de limpeza em Recife, dona das marcas de sabão em pó Invicto e Bem-te-vi. Com o apoio financeiro do ex-sogro, iniciou uma transformação na unidade obsoleta. Criou novas linhas, como a de amaciantes Pétala e de fraldas descartáveis Baby&Baby, e ampliou as marcas originais com novos produtos. No começo de 2002, Silva estreou no mercado de alimentos ao comprar da Unilever uma unidade que produzia flocos de milho, derivados de tomate, sucos, doces e conservas das marcas Vitamilho e Palmeiron, também tradicionais na Região Nordeste. "Os consumidores dos produtos de limpeza da ASA eram os mesmos dos produtos Vitamilho e Palmeiron", diz Silva. "Sempre acreditei que o segredo de um bom negócio era oferecer produtos variados". Atualmente a acionista majoritária da empresa é sua ex-mulher Patrícia. Silva e o ex-sogro têm uma participação minoritária.

Desde a compra da antiga fábrica da Bunge, Silva investiu cerca de 100 milhões de reais na ampliação e modernização das três unidades fabris da empresa, na Paraíba e em Pernambuco. Criou a linha de produtos de limpeza, de higiene pessoal e de alimentos. Em ritmo acelerado, agregou mais de 200 produtos a seu portfólio - uma média de 30 por ano. Cada novidade chegava ao mercado com preço até 15% inferior ao dos concorrentes. Paralelamente, a ASA desenvolveu uma estratégia focada em parcerias com distribuidores e atacadistas para vender para pequenos varejistas, como as mercearias do sertão nordestino. O motivo é simples. A venda do varejo no Nordeste é mais pulverizada que a das demais regiões. Enquanto no Sul e Sudeste os pequenos varejistas são responsáveis por cerca de15% das vendas, no Nordeste a participação sobe para 30%. "Como as redes se tornaram importantes canais de vendas no Sul e Sudeste, as grandes indústrias focaram em venda direta para grandes varejistas e, de maneira geral, passaram a dar pouca atenção aos pequenos. No Nordeste, empresas como a ASA cresceram justamente no vácuo deixado pelas concorrentes", diz Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados.

A ASA está longe da liderança dos mercados de produtos de limpeza e seu poder de fogo é infinitamente menor que o das multinacionais do setor - mas, como tantas outras empresas talibãs surgidas nos últimos anos, conquista participações consideráveis. Com base em dados da consultoria ACNielsen, executivos do setor calculam que o avanço da ASA e de outros pequenos fabricantes locais no segmento de sabão em pó teria tirado 10 pontos percentuais a participação de mercado da Unilever na Região Nordeste nos últimos dez anos. Líder absoluta, a Unilever viu sua fatia de mercado cair de 70% para cerca de 60%. Uma das reações da empresa foi reduzir os preços. "O Omo custava o dobro do meu sabão mais caro em 2006. Hoje, a diferença não passa de 50%", diz Silva. Procurados, os executivos da Unilever não concederam entrevista. Movimentos desse tipo, com reduções de preços, em geral costumam corroer as margens de lucro das grandes multinacionais. Por essa razão, é difícil para as empresas suportar essa estratégia por muito tempo. A americana Kimberly-Clark, por exemplo, concorrente da ASA na área de fraldas descartáveis, passou alguns anos tentando ampliar sua participação no mercado nordestino focando em produtos básicos, embalagens menores e mais baratas. Quando percebeu que entraria numa guerra de preços, recuou. Desde o ano passado, a Kimberly-Clark passou a dirigir seu esforço de marketing para tentar convencer os consumidores nordestinos a comprar seus produtos pela qualidade diferenciada e não pelo preço. "O objetivo é fazer com que o nordestino leve pelo menos um produto da empresa na cesta de compras", diz o executivo Pedro Tella Coletta, diretor da Kimberly-Clark para a região.

Para manter o ritmo de crescimento dos últimos anos, a ASA terá pela frente grandes desafios. O principal deles é defender o terreno nordestino dos avanços das multinacionais, que têm migrado boa parte de sua produção para os estados da região com o estímulo de generosos incentivos fiscais. Nos últimos anos, a Unilever investiu mais de 170 milhões de reais na construção e ampliação de parques fabris na região. O investimento mais recente, estimado em 85 milhões de reais, está sendo feito na unidade de Igarassu, em Pernambuco, para passar a fabricar produtos das marcas Omo, Surf e Brilhante. Outras empresas como a Nestlé, que também tem grandes unidades na região, passaram a dar mais atenção aos pequenos varejistas e aumentaram as parcerias com distribuidores. "Boa parte do sucesso das empresas locais se deveu à proximidade e familiaridade com os clientes. O custo logístico para levar produtos de São Paulo para o Nordeste é de 15%, enquanto a média do transporte dentro de uma mesma região fica em torno de 6%", diz o consultor Luis Arjona, especialista em bens de consumo e sócio da consultoria Bain&Company. "No entanto, as multinacionais agora estão com suas novas fábricas funcionando a plena capacidade, o que começa a tornar seus produtos bem mais competitivos."

Em seu processo de crescimento, a ASA criou um formato de expansão diferente do adotado por outras grandes fabricantes de produtos de consumo do Nordeste. Duas delas, as cearenses J. Macedo e M. Dias Branco, optaram por se expandir em escala nacional, adquirindo marcas tradicionais em mercados distantes de sua região de origem. Há cinco anos, a J. Macedo comprou do grupo Bunge marcas fortes do segmento de massas, farinhas e misturas para bolos na Região Sudeste - entre elas a Petybon e a Sol. Na mesma época, a M. Dias Branco fez um movimento semelhante e comprou marcas regionais do Sul e do Sudeste, entre elas a paulista Adria. Hoje, a companhia é a maior fabricante de massas e biscoitos da América Latina. A ASA não pretende, pelo menos não agora, segundo Silva, seguir esse modelo. Os planos preveem a expansão da empresa nacionalizando as próprias marcas. Hoje, 30% do faturamento da ASA é proveniente de vendas para outros estados. Crescer mais do que isso, porém, é complicado. Outras empresas, como Friboi e Hypermarcas, buscaram projeção nacional ao lançar produtos de marcas até então desconhecidas nos territórios dominados pelas multinacionais. Depois de um relativo sucesso sustentado por pesados investimentos de marketing, as empresas viram vários de seus lançamentos cair na irrelevância - uma lição que não pode ser desprezada pela Unilever do sertão.

Fonte: Portal Exame

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O planejamento estratégico

Nas últimas décadas, a expressão “planejamento estratégico” é presença constante nas discussões sobre gestão, qualquer que seja o tipo de empresa, de prestadoras de serviços a produtoras de bens, de organizações públicas a privadas, de micro a grandes instituições. A despeito da suposta adoção maciça desta prática, a crise mundial pegou muitos setores desprevenidos. Será que eles não tinham um planejamento estratégico ou este não foi devidamente elaborado?

Podemos dizer que as micro e pequenas empresas não têm um planejamento estratégico formal, ou seja, elaborado por meio de um modelo que facilite a tomada de decisões. É possível, também, afirmar que as grandes empresas, que costumam ter este tipo de plano, mas ainda assim se encontram em apuros, talvez não tenham previsto os riscos do mercado financeiro e suas conseqüências drásticas para a economia real. No entanto, é incomum entre os especialistas em gestão atribuir estes resultados negativos não ao modelo adotado, mas à equivocada consecução do que foi planejado.

Se houve falha no detalhamento das diretrizes, isto pode denotar falta de visão do planejador. Porém, a organização pode não ter cumprido com o que foi planejado. No primeiro caso temos um problema individual, originado exclusivamente por aquele que planejou. No segundo caso, a questão se coloca de modo coletivo, pois a maioria dos funcionários provavelmente deixou de cumprir com que estava estabelecido, ou não o executou corretamente.

Este fato é mais corriqueiro do que se poderia imaginar. Um dos motivos mais frequentes é que as empresas que se vêem às voltas com uma série complexa de metas a serem atingidas tendem a ser dispersivas no cumprimento destas. Por outro lado, organizações que definem um número mais modesto de objetivos podem direcionar seus esforços com mais propriedade.

Outra face deste problema é a falta de correta tradução das metas da empresa na forma de tarefas simples e que todos os funcionários sejam capazes de entender – quando não há compreensão de “onde se quer chegar” o “como chegar”, qualquer caminho escolhido ou resultado que se obtenha será considerado válido.

No centro desta questão do planejamento deve ser transmitida, de modo bem claro, a idéia de qualidade que os funcionários devem perceber e adotar ao executar suas tarefas. Isto pode ter vários nomes na empresa. Comprometimento é um deles, mas também podemos citar: remuneração adequada, liderança, motivação, descentralização de decisões e assim por diante.

Em síntese, a mensagem que desejamos deixar é esta: sem planejamento não se chega a lugar algum! Sobre isso não resta qualquer dúvida, assim como o fato de que planejar é uma arte. O que boa parte das pessoas ainda não entendeu muito bem é que nem o melhor planejamento do mundo trará resultados se não for implantado corretamente – e isto depende do empenho de todos os funcionários, que devem estar devidamente municiados de informações.

Ainda que, muitas vezes, os resultados de um bom planejamento demorem a ser atingidos, a receita é muito simples:

1. Definir um número reduzido de metas para a organização e fazê-lo de modo claro;
2. Traduzir estas metas em tarefas compreensíveis por todas as áreas que compõem a empresa;
3. Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;
4. Desenvolver processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;
5. Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.

Por Paulo Roberto Lucas de Oliveira (economista, consultor empresarial em planejamento e gestão estratégica de negócios e coordenador de pós-graduação das Faculdades Rio Branco)

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Como a Oi não para de crescer

Mesmo sem um sócio estrangeiro, a operadora é a única com um crescimento constante e já ameaça as rivais Vivo, Claro e TIM

Portal EXAME - A Oi (ex-Telemar) entrou atrasada no mercado brasileiro de telefonia celular. No entanto, desde o início de suas operações, em 2002, a empresa é a única que apresenta crescimento constante da participação de mercado e já se aproximou das concorrentes Vivo, Claro e TIM. Os resultados do primeiro trimestre, divulgados recentemente pelas operadoras (a exceção da própria Oi que divulga relatório no dia 14/5), mostram que as concorrentes vem perdendo mercado e, segundo preveem analistas, até o final do ano a Oi pode ultrapassar a TIM, que ocupa a terceira posição.

Do total de 154 milhões de assinaturas no Brasil, a Oi detém 20,67% e a TIM conta com 23,49% (veja a evolução no quadro abaixo). A líder Vivo vem registrando queda constante na participação desde 2003, quando respondia por 45,15% do mercado. No primeiro trimestre do ano, ela teve aumento em relação a 2008, mas os 29,9% estão distantes da marca de anos atrás. Nos últimos dois anos, a distância entre Vivo e Oi passou de 13 para 7,9 pontos percentuais.

O impressionante crescimento da Oi se deve a dois fatores que aconteceram no ano passado: o início das operações em São Paulo em outubro e a aquisição da Brasil Telecom (BrT) em abril, que deu à operadora cobertura nacional e a tornou mais forte na competição. O mercado paulista - com grande poder aquisitivo - é onde a Oi mais avançou. Só no primeiro trimestre ela registrou 44,4% do total de adições líquidas da região. Sem São Paulo, as adições da Oi teriam sido de 1,3 milhão, ainda assim a maior entre as principais operadoras. Na capital paulista, ela também é líder na portabilidade.

Além da ampliação de mercado, a estratégia da Oi pegou os clientes pelo bolso. O fim da multa, a venda de chips desvinculados do celular e as promoções de minutos baratos e gratuitos são responsáveis pelo grande número de novas assinaturas, tudo para torná-la líder. Essas medidas vêm sustentando o crescimento da empresa nos últimos quatro anos. "A tendência é que ela ganhe ainda mais participação. As promoções atraem novos usuários e quem está trocando de operadora", diz Raul Aguirre, da consultoria A.T.Kearney.

Onde investir para crescer?

Em relatório, a corretora Brascan afirmou que espera para este ano um número de adições líquidas menor do que as 29,5 milhões registradas em 2008, não apenas em função do cenário macroeconômico, mas também pelo fato da penetração de telefonia móvel no país alcançar 80,56% da população. A participação de mercado ainda é o principal critério para definir a liderança. Com um índice de celulares por habitante muito alto, as operadoras precisam traçar estratégias agressivas para atrair clientes da concorrência.

Para que isso aconteça, elas concentrarão os investimentos em tecnologia e serviços de atendimentos ao cliente como ampliação de lojas e aprimoramento de call-centers. Em 2008, 57% do total de investimentos da Oi foram direcionados à telefonia móvel, num total de 2,6 bilhões de reais, contra 552 milhões do ano anterior. Ainda assim uma cifra tímida perto dos 4 bilhões de reais investidos pela Vivo.

Depois da fracassada estratégia de focar no consumidor de baixa renda, a TIM voltou para os clientes de alto valor. A reestruturação aconteceu no final de 2008 e, por isso, a operadora apresentou um desempenho inferior ao das concorrentes neste início do ano. "Esperamos uma recuperação maior nos próximos trimestres", diz o diretor de Marketing da TIM, Rogério Takanayagi.

Já a Claro apresentou bons resultados no primeiro trimestre com 28,22% do total de adições líquidas e mudança da rede para tecnologia 2,5G e 3G. "Nós buscamos atender bem a todos os tipos de clientes, seja de alto ou baixo valor. O ideal é focar em rentabilidade e na ampliação da participação de mercado", diz Bernardo Winik, diretor de operação da empresa.

Os celulares no Brasil se dividem basicamente em 80% de pré-pagos e 20% de pós-pagos, algo que não deve ser alterado nos próximos anos. Quando entrou no mercado paulista, a Oi apostou pesado nas promoções para a maior fatia do mercado. "Tínhamos que atrair clientes e é no pré-pago que conseguimos isso", explica Flávia Bittencourt. A ideia é fortalecer a marca no estado para que depois haja um investimento na linha pós-paga.

Novos mercados

No dia 23 de abril a Oi anunciou sua primeira oferta para a Região 2, formada por Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, além do Distrito Federal. Assim como fez quando começou sua operação comercial em São Paulo, a operadora decidiu focar, inicialmente, no segmento de clientes pré-pagos na área que antes era atendida pela Brasil Telecom.

As outras operadoras também têm planos para investir em mercados do Nordeste e do Sul. "Rio Grande do Sul, por exemplo, é um mercado onde temos baixa participação. Lá, podemos baixar as tarifas como forma de atrair novos clientes sem prejudicar a receita. Já em São Paulo, onde temos uma alta penetração, a estratégia é focar em clientes que rendam mais", explica Rogério Takanayagi, da TIM.

Em fevereiro, a Vivo passou a cobrir também os estados de Alagoas e Paraíba, ampliando assim sua presença no mercado do nordeste - onde a Oi é líder. O investimento inicial foi de cerca de 103 milhões reais. A Vivo já havia entrado em operação no Ceará e Pernambuco e passou a cobrir o Piauí e o Rio Grande do Norte, onde o investimento gira em torno de 308 milhões de reais. Pode ser difícil para as concorrentes aumentar participação no mercado nordestino frente à estratégia agressiva da Oi. Isso porque a região tem poder aquisitivo menor se comparada a outros lugares do país, o que pode facilitar a penetração da Oi com suas promoções.

Impasses da Oi

A taxa de desligamento de clientes da Oi é a maior entre as principais operadoras - 3,5% contra 2,3% da Vivo. Segundo a operadora, o número se refere à limpeza de clientes da base que durante os últimos três ou seis meses de 2008 não usaram o telefone. Isso significou menos 1 milhão de clientes. A ideia da Oi era começar 2009 com uma base atuante de usuários. O analista Eduardo Tude explica: "Muita gente utiliza a Oi como segunda linha para aproveitar as promoções. Por isso, quando não é mais interessante para o cliente, ele deixa de lado o aparelho. Mesmo assim, o cliente, pelo menos, testou a operadora e pode voltar para ela caso tenha gostado ou indicar para outras pessoas". Outro ponto que conta negativamente para a operadora é o alto índice de reclamações. Segundo a Anatel, em março quando foram divulgados os últimos dados a Oi/BrT lidera em número de reclamações.

A exceção da Oi, as operadoras apostam em redes de distribuição e venda de aparelhos como estratégia para atrair clientes. Todas estão presentes nas principais redes de varejo como Casa Bahia e Lojas Americanas. A Vivo, por exemplo conta com 11.000 pontos de venda de aparelhos e mais de 40.000 para recarga. Há dois anos a Oi deixou de comercializar aparelhos celulares por acreditar não ser o foco da operadora. "Se tivermos um bom serviço, clientes que compraram aparelhos em outras operadoras, certamente mudarão para a Oi se for mais vantajoso", afirma Flávia Bittencourt, diretora de Marketing da operadora. O intenso crescimento da base de usuários parece confirmar as vantagens da Oi. Resta saber se a estratégia será suficiente para levá-la à liderança de mercado no futuro.

Fonte: Portal Exame

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Como desenvolver estratégias de forma eficaz?

Com a crise financeira, torna-se evidente aos gestores a necessidade de se encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções viáveis e resultados a curto, médio e longo prazos. Porém, o grande dilema desses líderes é como trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

De acordo com o Coach executivo e de equipes e diretor da UP Treinamentos & Consultoria, Carlos Cruz, há uma ferramenta usada no mercado que pode criar ações estratégicas em momentos de incerteza, permitindo conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis do mercado, além de situar a organização dentro do seu real contexto.

"É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias. No entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam".

SWOT
Segundo Cruz, nesses casos de desenvolvimento de estratégia eficazes em momentos de incerteza, muitas empresas utilizam uma ferramenta de análise chamada SWOT. O termo é uma sigla em inglês que representa a junção de Força (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidade (Opportunities) e Ameaças (Threats).

"A análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em: ambiente interno, composto pelos itens forças e fraquezas; e externo, relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão, é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico".

Procedimento
Cruz ressalta que, depois de fazer o levantamento de dados, é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios.

"Combinando fatores externos e internos você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber a forma de se reposicionar em relação às fraquezas, para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas", revela.

Faça o seu SWOT
Cruz finaliza afirmando que SWOT pode ajudar a avaliar uma empresa, um projeto, produtos, serviços e até mesmo uma equipe. Ficou interessado em fazer uma SWOT? Basta responder as seguintes perguntas das quatro vertentes de análise:

Pontos FORTES
1- O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
2- Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
3- Quais são os seus diferenciais?
4- O que a concorrência, a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos
5- No que você precisa ficar atento?
6- O que precisa melhorar?
7- Onde deve se blindar?
8- Onde possui menos recursos que os demais?
9- Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaças
10- Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
11- Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
12- Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades
13- Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
14- O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
15- Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
16- Que tendências você pode aproveitar a seu favor?
Após responder essas perguntas, será possível criar planos de ações estratégicas e, consequentemente, alcançar melhores resultados.


Fonte: InfoMoney

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Flores e a prisão...

Um senhor vivia sozinho em Minnesota. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que o ajudava nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho:

Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo, porque sua mãe sempre adorou flores e esta é a época certa para o plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar, pois estás na prisão. Com amor, Seu Pai.

Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:

PELO AMOR DE DEUS, Pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos.

Como as correspondências eram monitoradas na prisão, às quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar qualquer corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.

Esta foi a resposta:
Pode plantar seu jardim agora, amado Pai. Isso foi o máximo que eu pude fazer no momento.

Estratégia é tudo!!!

Nada como uma boa estratégia para conseguir coisas que parecem impossíveis. Assim, é importante repensar sobre as pequenas coisas que muitas vezes nós mesmos colocamos como obstáculos em nossas vidas.

Ter problemas na vida é inevitável, ser derrotado por eles é opcional!


(Autor desconhecido)

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