Empregabilidade e Sucesso Profissional em "O Diabo Veste Prada"

"Sabe porque a contratei? Sempre contrato o mesmo estilo de pessoa para este cargo. Mas todas me decepcionam. Então me aparece você, que aparentemente não tinha perfil, mas sim um ótimo currículo e um belo discurso sobre sua ética de trabalho. Eu achei que você seria diferente. No entanto, você acabou me decepcionado mais do que qualquer um dos outros."

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Você é um líder de verdade?

Livros que ensinam empreendedores a ser bons líderes lotam as prateleiras das livrarias e o tema, embora desperte grande interesse, envolve polêmica. Alguns escritores acreditam que é possível desenvolver características e liderar com eficiência. Outros dizem que o líder de verdade já nasce predestinado porque a capacidade de comandar equipes faz parte da personalidade e esta dificilmente muda.

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E A CRISE?

Alguns meses se passaram, empresas se fecharam, muitas outras se abriram, pessoas aproveitaram as oportunidades e montaram o seu próprio negócio ou ampliaram sua área de atuação. Nos noticiários sobre a economia é a mesma coisa, mas o que vemos por ai é outra realidade, constatamos pessoas reformando suas casas, construindo, ampliando suas lojas, trocando seus carros, e reclamando da crise, ou melhor, repetindo aquilo que escutam.

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Você está demitido!

Por: Stephen Kanitz - Artigo Publicado na Revista Veja


Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na emprensa.

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Chefe mal amado, ditador, louco...

...Veja como entender o outro lado da história

As pessoas perdem a paciência com seus líderes. E, ainda por cima, os classificam. Existe o chefe louco, o carente, o crítico, o preguiçoso, o incompetente (que subiu de forma obscura), o que não ajuda em nada, o mentiroso, o injusto, o aproveitador, o usurpador de méritos, o mal amado... A lista não tem fim.

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O comportamento situacional e o conflito de idéias

Houve um tempo em que as pessoas agiam sem pensar ou pensavam demais e não agiam. E para alguns, esse tempo ainda continua. Mas, com a evolução da humanidade e como a globalização tem afetado a economia e forma das pessoas agirem, fizeram com que a nossa mente projetasse muito mais idéias do que antes, onde planejar tem tomado muito mais tempo de nossas mentes do que o agir, e nos deparamos com as mais diversas situações, onde tomar decisões em um curto espaço de tempo ou simplesmente reagirmos a uma situação tem afetado o nosso comportamento, mesmo que diferente de nossas idéias.

Uma águia sobrevoa um rio a procura de comida, um lindo e delicioso peixe, e de forma rápida, planejada, calculada, mergulha com a certeza de que atingirá seu objetivo, e é capaz de afundar e sair da água com o peixe em seu bico para degustar em terra seca sua refeição do dia. Se a águia ficasse pensando muito ao invés de agir, poderia ver seu almoço ir embora, mas o seu instinto e habilidade têm favorecido para torná-la admirável entre nós, seres humanos.

Ao compararmos com o homem, notamos uma grande diferença, pois o homem para pegar esse mesmo peixe, precisaria de um barco, uma boa vara de pescar, uma isca artificial, um colete salva-vidas, horas de paciência debaixo de um sol radiante, protetor solar para não queimar a pele, uma boa companhia, e por ai vai.

Não basta termos idéias, é preciso colocá-las em prática, mas de forma clara e objetiva, e cada momento exigirá uma postura diferente, o que gera um comportamento situacional do indivíduo e podemos citar como exemplo um líder na empresa, onde hora tem que ser firme e exigente, e outrora menos exigente para dar liberdade ao colaborador, o que poderá lhe trazer boas surpresas com a criatividade das pessoas, e com isso a equipe caminhará de forma harmônica.

Quando se tem dez pessoas em um setor que pensam, agem, falam, fazem tudo do mesmo modo, não precisam-se dos dez e sim de apenas um, por isso, proporcionar um ambiente vigorante e que seja palco para conflito de idéias, de modo positivo, todos só tem a ganhar. Sendo assim, idéias virão e outras se vão, o importante é que bons resultados ficarão, no grande teatro da vida, empresas, pessoas e a economia, de mãos dadas para uma boa harmonia, criando, desfazendo, mudando o intocável, é algo que exigirá força e coragem de cada um de nós, simples mortais.

Por Jairo César Pereira

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Principal preocupação dos líderes brasileiros é executar estratégias

A maior preocupação dos líderes brasileiros é conseguir executar a estratégia da empresa, conforme revelou uma pesquisa realizada pela HSM, em parceria com a Empreenda.

De acordo com os dados, que foram divulgados na terça-feira (2) durante o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, 58% dos líderes têm essa preocupação de colocar em prática aquilo que foi determinado.

A pesquisa foi realizada no mês de maio com uma base de 520 gerentes tops e ainda mostrou que 45% deles temem não conseguir manter o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Sonhos

O levantamento ainda mostrou que "ser um líder inspirador" é um sonho para 62% dos entrevistados, enquanto 58% almejam ter mais qualidade de vida e cuidar melhor da saúde, o que converge com as preocupações desses profissionais.

A grande maioria (68%) ainda sonha em melhorar a educação do País. Porém, entre os obstáculos para colocar em prática este ideal, foram destacados: falta de apoio (65%), falta de investimentos (64%) e falta de tempo (63%).

Os líderes brasileiros estão otimistas quanto ao futuro do País no segundo semestre, já que 79% consideram que vai ser melhor do que o primeiro, 58% afirmaram que irão expandir os negócios e 52% vão manter os funcionários.

Como desafios para a gestão em 2009, eles apontaram manter o crescimento da empresa; equilibrar receitas e despesas; aumentar o faturamento; e formar e motivar líderes.

Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

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Por que líderes devem romper orgulho e recontratar antigos funcionários?

Sair de uma empresa em busca de outras oportunidades no mercado de trabalho é uma prática cada vez mais frequente dos profissionais. Porém, essa "movimentação" pode ser levada para o lado pessoal, quando o líder não sabe lidar com a perda de um talento.

Mas como nem tudo na vida é definitivo, o profissional pode querer voltar para a empresa na qual trabalhou anteriormente e, nessa hora, cabe ao líder não tomar uma decisão baseada em sentimentos pessoais, como o orgulho.

"Geralmente, os líderes perfeccionistas tem um orgulho muito grande e tendem a não dar o braço a torcer. Entretanto, esses gestores precisam tirar o foco deles e pensar no bem da empresa. Um profissional que já trabalhou em uma determinada empresa conhece a companhia e, ao mesmo tempo, pode agregar os conhecimentos adquiridos no per[iodo em que atuou em outra organização. Além de não haver a necessidade de um treinamento ou período de adaptação", ressalta o consultor organizacional, Ricardo Piovan.

Por que "quebrar" o orgulho?

O consultor afirma ainda que o gestor não pode impedir esse tipo de movimento. "Se, para contratar, é preciso fazer um processo seletivo com vários candidatos, por que não permitir que um antigo funcionário da empresa participe do processo?".

Na opinião da consultora do Idort/SP, Aparecida Bucater, o líder, ao não dar uma chance para um antigo membro da equipe que tem talento, mostra sinais de imaturidade. "O gestor precisa entender que ele já deve ter passado em sua carreira por um momento de busca de desafios e pensar se vale a pena ter um desgaste mental e psicológico tão grande se preocupando com assuntos pequenos".

O que fazer?

Para Piovan, a negação, logo de cara, da volta de um profissional é sinal de que este líder está tomando sua decisão com base no orgulho.

Segundo Aparecida, o contratante deve refletir analisar esse candidato de forma fria. "É preciso tomar uma decisão com base nos fatos, analisar onde esse profissional trabalhou depois que saiu da sua companhia, que resultados atingiu, por que procura a empresa de novo, o que o está incomodando, por que não recontratar esse profissional".

A consultora também destaca que esse momento de recontratação pode ser visto como algo bom, pricipalmente se o profissional que almeja voltar for competente. Assim, no lugar de ficar ressentido, o líder deveria pensar o quanto é legal ter um profissional desse porte novamente na equipe.


Por Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney

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Competindo com a garotada

No filme "À procura da felicidade", Chris Gardner (Will Smith) é um desempregado com sérios problemas financeiros, que busca uma carreira estável para poder sustentar o filho. Eis que surge uma oportunidade para estagiar no setor de vendas de uma grande empresa. Mas ele se depara com um desafio: competir com jovens que têm muito mais tempo e condições para estudar e se dedicar ao trabalho do que ele.

O filme traz um dilema da vida real não muito comum, pois poucos são aqueles corajosos o bastante para, após anos de carreira, começar do zero e mudar de área, justamente à procura da felicidade, como insinua o filme.

A verdade é que está cada vez mais difícil competir com os jovens que estão entrando para o mercado de trabalho agora. Eles parecem ser mais criativos, arrojados, ariscos, desafiadores. Isso sem falar da vocação para lidar com a tecnologia, já que cresceram diante do mundo virtual.

Competindo com a garotada

O gerente da Robert Half, Roberto Britto, diz que os profissionais que decidem recomeçar em um patamar mais baixo em suas carreiras, e se veem diante da necessidade de competir com os mais jovens, não devem ser reféns dessa situação. "Trace uma meta a ser atingida e construa os caminhos para tal", aconselha.

"O que não pode é não ter garra e vontade, porque isso muitos profissionais da geração Y (que hoje têm entre 20 e 30 anos) têm de sobra", acrescenta. "Eles visam ao retorno mais rápido de seus esforços e ficam impacientes diante da demora da promoção", garante o especialista.

Use sua bagagem!

A principal dica de Britto é: concilie os pontos positivos da geração Y com seus próprios pontos fortes e obterá resultados rapidamente. As pessoas com mais tempo de estrada têm a experiência tanto profissional quanto de vida a seu favor; costumam agir com mais maturidade no ambiente profissional e, no momento atual, contam com uma vantagem valiosa: já passaram por outras crises econômicas, de forma que não estão apavoradas ou temerosas. E as empresas estão precisando dessa tranquilidade.

"Aproveite o convívio com os mais jovens para abrir a cabeça e absorver seus inusitados pontos de vista e conhecimentos", diz Britto, que citou como exemplo a ligação dessa geração com as redes sociais, ferramenta muito útil para conhecer pessoas e ampliar a rede de relacionamentos profissionais.

Não importa o quanto saiba, seja humilde!

Outro conselho é: seja humilde e flexível. "O profissional com mais anos de estrada não pode ser inflexível apenas porque é mais experiente, ou porque acredita que sabe mais. Aprenda com a garotada, para que possa ter mais vantagens competitivas". Por fim, não se esqueça que é essencial saber trabalhar em equipe e "se misturar", se quiser ser bem-sucedido neste desafio.

Por Karin Sato - InfoMoney

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Como gerir pessoas a partir do perfil comportamental

Hoje, de acordo com a ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos) o Brasil tem aproximadamente seis milhões de empresas e um milhão de profissionais que atuam em gestão de pessoas, seja em recursos humanos, ou como supervisores, gerentes, diretores ou presidentes.

É um número pequeno, comparado à nossa população, mas é evidente que crescerá ainda mais nos próximos anos. Além disso, pequenas e médias empresas também estão atentas à importância da gestão de pessoas, pois o capital humano é o bem mais precioso atualmente. Isso sem falar que várias áreas como logística, transportes, jurídica, tecnologia, entre outras, estão despertando para a necessidade dessa atividade, já que a produtividade está diretamente ligada às pessoas satisfeitas e felizes dentro das companhias.

Porém, gerir pessoas não é só criar sistemas de benefícios, fazer relatórios, ou outras atividades rotineiras. Vai muito além, pois é preciso saber como gerir e, mais importante que isso: conhecer os colaboradores a fundo e permitir que as pessoas certas estejam nos cargos certos. Além de evitar turnovers, agir com sabedoria torna o clima organizacional muito mais agradável.

Mas para isso, é importante seguir algumas dicas importantes:

• Além do currículo, na hora de contratar, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental adequado para o cargo. E isso pode ser obtido com importantes soluções tecnológicas bastante acessíveis para empresas de todos os portes, hoje em dia. Entre elas, estão diversas modalidades de relatórios, que se utilizam do PPA (Análise de Perfil Pessoal), que provê uma percepção ampla sobre o comportamento dos indivíduos no trabalho, respondendo a questões como: quais são seus pontos fortes e limitações? Eles têm iniciativa? Como se comunicam? O que normalmente os motiva?
• Se um colaborador não está produzindo de acordo com as metas, em vez de demitir, procure saber qual é o seu perfil comportamental e, se possível, mude-o de posição. Além de economizar com indenizações, etc., a pessoa já conhecerá os valores da empresa;
• É importante conhecer o perfil comportamental de toda a equipe gerida,assim o gestor pode ter uma visão macro de seus colaboradores, que vai alémdas competências profissionais de cada um deles;
• Em momentos críticos, como cortes de colaboradores, por exemplo, é fundamental avaliar o comportamento dos envolvidos. Dessa maneira, o gestor consegue saber quem são os funcionários com potencial a ser aproveitado e podem demitir outros que não tenham um comportamento adequado. Além de evitar injustiças, mantém os profissionais certos na empresa.

As ferramentas atuais para ajudar os gestores estão cada vez mais modernas e com custos reduzidos, assim todos podem otimizar suas gestões, a exemplo de grandes empresas que fazem isso há muitos anos.


Victor Martinez é especialista em treinamentos comportamentais e gestão de pessoas. É CEO da Thomas Brasil e Vice-presidente de Operações da Thomas International Latinoamericana. Ainda é palestrante e consultor de empresas de grande porte, como Pirelli, Pfizer, Gol, Yamaha, Telemar, entre outras.

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Riscos a produtividade. Fique ligado!

Ao final do dia, você vai fazer o balanço do que foi realizado e percebe que a produtividade da equipe que lidera está baixa. No outro, o mesmo é percebido. Então, você se pergunta: será que o medo da crise tem afetado a produção no ambiente de trabalho? A turbulência no cenário mundial, em si, não é o motivo, mas como a liderança está reagindo frente a ela. Levantamento realizado pela Robert Half mostrou o que realmente faz cair a produtividade de uma equipe, em um momento de turbulência. Além disso, a consultoria revelou maneiras de driblar essas situações.

A primeira delas é a mania de fazer reuniões. Pesquisa realizada pela Robert Half revelou que, para 27% dos entrevistados, elas são a maior fonte de desperdício de tempo no trabalho. Por isso, reavalie todas as suas reuniões, e pense duas vezes antes de programar as próximas. Elas são mesmo necessárias ou um e-mail resolveria a questão?

Riscos à produtividade

Outro ponto que prejudica a produtividade é cortar gastos com treinamento, para equilibrar o orçamento na crise. Aprimorar qualificações pode valer a pena no curto e no longo prazos. Porém, certifique-se de que aquilo que está sendo oferecido é de qualidade e está sendo usado de forma eficiente. Faça com que os profissionais compartilhem o conhecimento adquirido.

Transformar o trabalho em uma "missão impossível" também faz cair a produtividade da equipe. Nesse momento de crise, as pessoas que não são demitidas ficam encarregadas do trabalho que era realizado pelos dispensados. Se este for o caso, saiba dizer o que é prioritário. Delegue as demais tarefas ou adie sua execução. Isso ajudará a não sobrecarregar os profissionais.

Embora você possa se sentir hesitante quanto à contratação de um profissional em período integral, para lidar com a situação descrita acima, considere a admissão de um freelancer, por exemplo, para fazer frente aos projetos.

Ocupada versus produtiva

Não confunda uma pessoa ocupada com uma pessoa produtiva. No primeiro caso, o profissional pode demorar mais para executar uma tarefa e, por isso, mantém-se ocupado por mais tempo, mas isso não significa que está entregando resultados.

Um outro risco à produtividade apontado pela Robert Half é o clima de medo. Frequentemente, os membros mais confiáveis da equipe serão aqueles mais sobrecarregados e menos dispostos a falar sobre a crise.

A produtividade também fica abalada, durante a crise, se o líder não tem tempo suficiente para realizar tudo o que precisa. Ter apenas uma ou duas pessoas responsáveis por aprovação de projetos, por exemplo, pode causar congestionamentos da carga de trabalho. Se você não puder fazer isso, delegue a assistentes de bom senso, que possam tomar decisões por você e manter os projetos.

Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

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Homens têm cinco vezes mais chances de ocupar liderança

Homens têm cinco vezes mais chances de ocupar um cargo de chefia, na comparação com as mulheres. A conclusão faz parte de estudo divulgado pela ONU (Organização das Nações Unidas) na segunda-feira (30).

Quando analisado o emprego formal, em média, um em cada oito homens pode esperar chegar a cargos superiores. Já entre as mulheres, a média é de uma a cada 40 profissionais.

"O uso de quotas para fazer com que as mulheres ingressem nos conselhos de administração, como é o caso da Noruega, constitui uma forma inovadora de derrubar os tetos de vidro em relação ao nível gerencial e merece ser aplicada em outros lugares", diz o estudo.


"Fuga de cérebros"

A pesquisa constatou que as mulheres representam a maioria das "fugas de cérebros" entre pessoas com Ensino Superior em todas as regiões, exceto na América do Norte. Na África e Oceania, a proporção de mulheres que emigram é algo entre 7% e 10% superior à quantidade de homens.

"Isto tem implicações preocupantes para a presença das mulheres em cargos de liderança econômica nos países em desenvolvimento". Na tabela abaixo, é possível analisar a "fuga de cérebros":

Responsabilidade

De acordo com os dados, o emprego das mulheres está cada vez mais ligado a cadeias globais de fornecimento, nas quais as relações de responsabilidade são frequentemente pouco claras. Elas dominam os empregos na maioria das zonas de exportação. Em Blangadesh, por exemplo, representam 85% da mão-de-obra.

"Os mecanismos de responsabilidade nessas zonas, se de todo presentes, são muitas vezes limitados a códigos de conduta voluntários adotados por empresas".

Os sindicatos têm papel fundamental na redução das desigualdades de gênero. Para se ter uma ideia, as mulheres sindicalizadas têm menor diferença salarial em relação aos homens. Contudo, quando analisado todo o mundo, elas representam apenas cerca de 19% dos membros dos sindicatos.


Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney

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Inteligência Emocional: É preciso administrar as emoções

O que é?

Significa administrar os impulsos para não explodir e depois se arrepender. Ou seja, a Inteligência Emocional significa: caracteriza a maneira como os indivíduos lidam com suas próprias emoções e com as emoções dos indivíduos ao seu redor; ter a capacidade de se adaptar às mais diversas situações para alcançar um objetivo; da pessoa relacionar-se de forma assertiva e positiva com os demais ao seu redor, mesmo nas adversidades; bem como ter persistência na busca por seus objetivos. Além disso, é preciso ter flexibilidade e foco em momentos de pressão.

Objetivo
Uso inteligente das emoções, inclusive nos aspectos relacionados ao trabalho.

Pré-requisitos
A Inteligência Emocional pode ser desenvolvida por meio de trabalhos que envolvem algumas competências do indivíduo, ou seja, características mensuráveis que diferenciam o nível de desempenho de uma pessoa em determinada situação. A regra básica é: se você quer desenvolver a Inteligência Emocional, comece investindo no autoconhecimento e no autodesenvolvimento.
1. Controlar as emoções.
2. Manter-se consciente dos próprios sentimentos, permanecendo atento ao que está sentindo.
3. Saber sintonizar-se com os sentimentos daqueles com quem se relaciona no ambiente profissional.

Características
1. Ser sincero consigo para avaliar as suas habilidade de maneira verdadeira, abrindo-se para feedbacks, para reconhecer como as suas emoções afetam seu desempenho e a ligação entre o que pensa, sente e sua maneira de agir.
2. Ter um propósito, um motivo para agir.
3. Estar pronto para agarrar as oportunidades, superar os obstáculos e aprender com eles para seguir em frente.
4. Atuar com base na liderança situacional.
5. Gerenciar conflitos.
6. Colaborar e trabalhar em equipe.
7. Construir alianças.
8. Desenvolver outras pessoas também são características de uma pessoa emocionalmente inteligente.

Dificuldades
1. Reconhecer a necessidade de mudança e desenvolvimento.
2. Identificar exatamente o que se quer alcançar - sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento nervoso.

Benefícios
1. Tornam-se mais vivos e autênticos.
2. Fortalecem e aceleram o raciocínio.
3. Geram confiança e união com a equipe.
4. Fornecem informações vitais e feedbacks constantes.
5. São mais criativos e inovam com mais facilidade.
6. Geram influência sem prepotência.
7. São mais motivados.
8. Estimulam o aprendizado.
9. Contribuem com o aumento da produtividade de suas equipes e, direta ou indiretamente, impactam positivamente nos resultados organizacionais.

Por: Kelly Marques

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A liderança pelo Exemplo: uma estratégia de base

Assumir uma posição de líder é algo de grande responsabilidade. Além dos resultados que, certamente, terá de alcançar e, em muitos casos, provar e comprovar, um líder precisa gostar e saber, antes de tudo, relacionar-se com pessoas. Por trás de toda e qualquer empresa, há profissionais que precisam ser capacitados, orientados e motivados pelos seus líderes. São estes profissionais, responsáveis pela linha de produção, pelo atendimento ao cliente, pela administração e inúmeras outras atividades, que precisam colocar em prática todos os valores desejados e necessários para atingir "missão e visão", definidas pela companhia.

E qual é a melhor forma de liderar? Como conseguir o comprometimento dos colaboradores, seja em uma pequena empresa ou em uma grande companhia, tenha ela 5.000 ou 10.000 funcionários?

Entre as inúmeras estratégias para formar equipes de alta performance, há uma, em especial, que merece destaque, principalmente pelo seu reconhecimento junto às equipes. Um gestor não será bem-sucedido se apresenta bons resultados ou definir boas métricas individualmente. Um verdadeiro líder conquista confiança e comprometimento de seus colaboradores, por meio dos quais atinge, e até supera, os resultados esperados. Esse orgulho de pertencer à equipe e o compromisso com os objetivos resultam, única e simplesmente, da postura próxima e estilo de liderança (participativo e treinador) dos executivos diante de todos os seus colaboradores.

Assim como o filho imita o pai, o funcionário também tende a seguir os passos de seus líderes, proporcionalmente ao quanto os admiram. Uma liderança fria, autoritária e distante resultará, muito provavelmente, em equipes de atendimento, produção e operação frias, individualistas e descomprometidas umas com as outras, bem como com os resultados da organização. Em função disso, muitas organizações têm pontuado a "liderança pelo exemplo" como um forte elemento cultural, compondo um dos valores ou competências centrais da organização, estimuladas e cobradas constantemente dos gestores.

Os programas de desenvolvimento, bem como campanhas internas, dos mais variados tipos, são aliados importantes para despertar maior proximidade e admiração dos colaboradores por seus líderes. A troca de funções, ou seja, sair da gestão estratégia/tática para a prática, com foco em viver as operações de base ou mesmo outros processos de apoio que impactam na gestão da companhia, é uma delas. Seja para se apropriar do processo sob sua gestão, seja para entender os pilares de motivação da equipe, ou mesmo para obter uma melhor visão de como seria possível fazer melhorias ou corrigir falhas, viver um dia como se fosse o colaborador que opera, que atende ao cliente e soluciona conflitos, é uma postura de quem lidera pelo exemplo.

Ao ver seu líder à frente de um processo operacional, por exemplo, o profissional percebe e reconhece a importância atribuída à equipe, ao entendimento de sua posição, de seus dilemas e desafios. O gestor é percebido como alguém que está preocupado com cada detalhe e, o mais importante, valoriza o que é da responsabilidade de cada colaborador.

O exemplo vem de cima: se o gestor interessa-se em conhecer os meandros dos processos para melhorar o todo, a equipe sente-se interessada em fazer o mesmo. Além disso, o executivo transmite a mensagem de que, independente da função ou do cargo assumido, sempre há algo novo a aprender (e quem ensina, desta vez, é o colaborador que desenvolve a atividade).

A liderança próxima e exercida pelo exemplo é, sem dúvida, uma forma democrática, simples e sincera de liderar. Sua base é conquistar a confiança e o engajamento da equipe em um projeto, mostrando a todos, pelas próprias atitudes, no dia-a-dia, como aplicar os valores, princípios e atitudes definidos na teoria.

Muito mais do que painéis bonitos ou quatros distribuídos pela empresa com as mensagens centrais, o exemplo dos executivos é infinitamente mais importante e envolvente. O colaborador precisa sentir-se parte da organização. E, cabe ao líder, integrá-lo. Cabe ao líder não só definir valores e missão. Cabe ao líder saber aplicá-las no dia-a-dia. Ou seja, cabe ao líder ser o exemplo!


Fernanda Brunetto
Gerente de RH Corporativo da ALLIS S.A.
www.administradores.com.br

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