Suas atitudes determinam seu sucesso!

Por Roberto Shinyashiki

Os bons profissionais são aqueles que mesmo diante da adversidade acreditam que podem se superar sempre, pois envolvem toda a empresa na busca por resultados e pela superação.

Você sabe o que destrói suas chances de vitória? Pouca gente se dá conta de que um profissional entra em crise em sua carreira, quando simplesmente ele se acomoda. A acomodação é a pior inimiga do bom profissional. É preciso saber que o sucesso "engorda" o cérebro. A pessoa para de pensar e relaxa, pois acha que já descobriu a fórmula da vitória. Por isso, é muito raro ver pessoas que permanecem sempre evoluindo e arriscando. Muita gente perde a maior parte de seu tempo alimentando o próprio ego, sem conseguir olhar o que acontece a sua volta.

Essa atitude é crucial, porque insere o profissional numa "redoma de vidro", incapaz de conviver em grupo e culpando os outros por sua infelicidade. E quando a crise chega, o abalo é tão grande, que a simples tentativa de se reerguer transforma-se em um pesado fardo.

Os bons profissionais e equipes campeãs são aqueles que mesmo diante da adversidade acreditam que podem se superar sempre e saem das crises com maturidade, pois envolvem toda a empresa na busca por resultados e pela superação.

Derrotas vão fazer parte cada vez mais da vida dos campeões. Só quem não for para o campeonato mundial é que não vai perder nenhum jogo. Aprender com as derrotas é mais importante do que ganhar todas as partidas.

O campeão sabe que derrotas fazem parte da vida. Tem sabedoria para aprender com os erros. Sabe ser tão grande nas derrotas quanto nas vitórias. Nossa tendência é pensar que o nosso problema é o maior do mundo. Certamente, é assim com todas as pessoas. Mas as dificuldades não são baseadas no tamanho dos problemas, e sim nas soluções criadas. Se sua vida não está de modo como gostaria, dê um jeito de transformá-la. É maior presente que pode dar a si mesmo.

Não podemos simplesmente deixar a pressão desses tempos nos afundar. Não podemos simplesmente deixar que as crises nos paralisem. O mundo exige uma postura inédita, um modo original de olhar. Resultados são sempre conseqüência de muita dedicação, boas estratégias e, principalmente, prazer de viver.

Roberto Shinyashiki é psiquiatra, palestrante e autor de 13 títulos, entre eles: Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencial - Acesse o site: www.clubedoscampeoes.com.br

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Por que as pessoas devem admirar você?

Por Roberto Shinyashiki

Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue.

Muitas pessoas pensam que seu cargo ou posição são suficientes para conquistar o respeito e a admiração dos outros. Nada é mais ilusório. Cada dia surgem mais pessoas que desejam ser líderes. O problema é que elas não têm capacidade de criar nos outros o desejo de serem liderados por elas.

Um pai jamais vai ganhar a admiração do filho só porque é seu pai biológico, embora muitos pais pensem que isso basta. A aceitação da liderança é um sentimento que brota como o amor. O liderado precisa ser conquistado para respeitar o líder integralmente, como seu comandante e como pessoa. Este é o segredo.

Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue. As pessoas podem obedecê-lo por necessidade de sobrevivência ou por medo. No fundo, o líder sabe que não pode contar com esses liderados. Não há pactos tácitos entre eles. É como um general que comanda uma tropa de mercenários. Se surgir uma oportunidade, os soldados se bandeiam para o lado que pagar mais.

Quem obedece porque deve está se importando mais com seu líder do que consigo próprio. É como um casamento por amor: os noivos escolhem um ao outro e assumem os compromissos de sua opção. Isso possibilita a criação de um time sólido, pronto para o que der e vier.

Quando eu era estudante de Medicina, vi muitos médicos que chefiavam departamentos mas não eram líderes de verdade. Ninguém da equipe queria escutá-los. Muitas vezes, a liderança autêntica brotava de uma enfermeira. Em vez de se apoiar nisso, o médico-chefe ficava com ciúme e cobrava obediência da equipe. Era atendido porque o pessoal tinha medo de perder o emprego. Mas a admiração pela enfermeira continuava.

Em vez de ficar competindo com ela, o médico-chefe faria melhor se tentasse aprender como a enfermeira conseguia tocar o coração das pessoas. Se assim fizesse, certamente estaria começando a ser um líder de verdade. Outro conflito típico é o do engenheiro-chefe com o mestre-de-obras.

O primeiro fez uma faculdade, é avalizado por um diploma de curso superior. Mas a equipe acaba escutando o mestre-de-obras, porque ele tem experiência e conquistou a admiração do grupo. Quem contrata e demite é o engenheiro. É quem tem o poder de mandar. Mas não é admirado. A hierarquia não garante e nem sustenta uma liderança ilegítima.

Pense nisso: se sua equipe escuta você, respeita suas idéias e tem vontade de segui-lo, você está ajudando as pessoas a realizar seus sonhos. Se você tem que usar a força do cargo para ser ouvido, se as pessoas o temem, você ainda não chegou lá.

Roberto Shinyashiki é psiquiatra, palestrante e autor de 13 títulos, entre eles: Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencial - Acesse o site: www.clubedoscampeoes.com.br

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Por que líderes devem romper orgulho e recontratar antigos funcionários?

Sair de uma empresa em busca de outras oportunidades no mercado de trabalho é uma prática cada vez mais frequente dos profissionais. Porém, essa "movimentação" pode ser levada para o lado pessoal, quando o líder não sabe lidar com a perda de um talento.

Mas como nem tudo na vida é definitivo, o profissional pode querer voltar para a empresa na qual trabalhou anteriormente e, nessa hora, cabe ao líder não tomar uma decisão baseada em sentimentos pessoais, como o orgulho.

"Geralmente, os líderes perfeccionistas tem um orgulho muito grande e tendem a não dar o braço a torcer. Entretanto, esses gestores precisam tirar o foco deles e pensar no bem da empresa. Um profissional que já trabalhou em uma determinada empresa conhece a companhia e, ao mesmo tempo, pode agregar os conhecimentos adquiridos no per[iodo em que atuou em outra organização. Além de não haver a necessidade de um treinamento ou período de adaptação", ressalta o consultor organizacional, Ricardo Piovan.

Por que "quebrar" o orgulho?

O consultor afirma ainda que o gestor não pode impedir esse tipo de movimento. "Se, para contratar, é preciso fazer um processo seletivo com vários candidatos, por que não permitir que um antigo funcionário da empresa participe do processo?".

Na opinião da consultora do Idort/SP, Aparecida Bucater, o líder, ao não dar uma chance para um antigo membro da equipe que tem talento, mostra sinais de imaturidade. "O gestor precisa entender que ele já deve ter passado em sua carreira por um momento de busca de desafios e pensar se vale a pena ter um desgaste mental e psicológico tão grande se preocupando com assuntos pequenos".

O que fazer?

Para Piovan, a negação, logo de cara, da volta de um profissional é sinal de que este líder está tomando sua decisão com base no orgulho.

Segundo Aparecida, o contratante deve refletir analisar esse candidato de forma fria. "É preciso tomar uma decisão com base nos fatos, analisar onde esse profissional trabalhou depois que saiu da sua companhia, que resultados atingiu, por que procura a empresa de novo, o que o está incomodando, por que não recontratar esse profissional".

A consultora também destaca que esse momento de recontratação pode ser visto como algo bom, pricipalmente se o profissional que almeja voltar for competente. Assim, no lugar de ficar ressentido, o líder deveria pensar o quanto é legal ter um profissional desse porte novamente na equipe.


Por Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney

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A visão estratégica da área de Recursos Humanos

Aguçar a visão gerencial, tornando-a dinâmica e sensível aos aspectos mutáveis e conflitantes do meio é sempre um desafio e um ponto a se considerar em uma organização. Pretender adequá-la às flutuações do mercado, para que ela continue competitiva e líder em seu segmento e, assim, conquiste a perenidade, é a meta de toda empresa de ponta.

Considerando que os objetivos organizacionais são atingidos por meio da administração com as pessoas, como consequência deve-se considerar uma preocupação estratégica recrutar, selecionar, acompanhar, orientar e desenvolver seus colaboradores, sempre contando com uma gestão transparente, coerente e pró-ativa.

Dentro disso, também devemos nos preocupar com o perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento intrapessoal e com a motivação. Nessa estrada de "mão dupla", o gestor precisa saber ouvir, avaliar, aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores e vice-versa.

A maioria das empresas bem-sucedidas já compreendeu que a qualidade na gestão de seus profissionais, e a qualidade de seus produtos ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência, mais acentuada ainda pela globalização da economia.

Paralelamente, percebe-se que, apresentando colaboradores motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa, ela estará também apta a vencer os desafios da competitividade.

Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas, as pessoas, que tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Cabe a área de Recursos Humanos antecipar essas tendências. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que é preciso fazer hoje e também "prever" o que será preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e, consequentemente, levantar as necessidades futuras da empresa.

A área de Recursos Humanos precisa fazer, com relação às pessoas, o mesmo que o marketing faz com relação ao mercado consumidor, ou seja, antecipar tendências e ser pró-ativo. Proporcionar ao seu cliente interno produtos e serviços inéditos, identificar necessidades, aprender a gerir suas questões de forma global, identificar ferramentas para moldar e mudar a cultura da organização, aprender a expandir informações e conhecimentos. A área de Recursos Humanos precisa ousar para poder conquistar seu espaço junto à alta direção da empresa.

Esse é o grande diferencial da área de Recursos Humanos. Isso é agregar valor. E somente assim o negócio de Recursos Humanos irá obter vantagem competitiva, com as pessoas, administrando com as pessoas e não administrando as pessoas.

E, para administrar com as pessoas, a empresa tem que ter claro que seu maior poder de marketing são seus próprios colaboradores, assim como seu potencial cliente. Não é nada interessante para uma organização possuir equipes que não colaborem com o seu resultado e profissionais desmotivados, pois isso só prejudica a imagem dessa empresa no mercado. Devemos ter bem claro a sua potencialidade, tanto como cliente externo à organização (e divulgador do nome da imagem dessa organização no mercado) quanto como cliente interno, sendo ele o foco em relação ao ponto de vista de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Sendo assim, podemos concluir que manter o cliente (seja ele interno ou externo) satisfeito, e se possível, surpreendê-lo com os serviços oferecidos, é, sem dúvida, o melhor negócio para todas as empresas.

Fonte: RH.com.br

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Amanco entra com representação no Conar contra Tigre

A fabricante de tubos e conexões Amanco entrou com uma representação no Conar contra uma campanha da concorrente Tigre.

A campanha "Quem não faz com Tigre, dança" traz filmes de TV e spots de rádio que têm músicas (e "coreografias") sobre os problemas supostamente enfrentados por consumidores que não compram os produtos da marca. A alegação da Amanco é que trata-se de uma propaganda enganosa, que "incute medo no consumidor e denigre a imagem dos concorrentes sem qualquer embasamento técnico".

Enquanto o Conar avalia o caso, veja os filmes da Tigre e dê sua opinião. Ela está mesmo denegrindo os concorrentes?

Por Cristiane Correa - Portal Exame

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Todo chefe deveria ler esta história...

Um açougueiro estava em sua loja e ficou surpreso quando um cachorro entrou.

Ele espantou o cachorro, mas logo o cãozinho voltou. Novamente ele tentou espantá-lo, foi quando viu que o animal trazia um bilhete na boca. Ele pegou o bilhete e leu: - 'Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor. Assinado:' Ele olhou e viu que dentro da boca do cachorro havia uma nota de 50 Reais.

Então ele pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro, colocou numa embalagem plástica, junto com o troco, e pôs na boca do cachorro. O açougueiro ficou impressionado e como já era mesmo hora de fechar o açougue, ele decidiu seguir o animal.

O cachorro desceu a rua, quando chegou ao cruzamento deixou a bolsa no chão, pulou e apertou o botão para fechar o sinal. Esperou pacientemente com o saco na boca até que o sinal fechasse e ele pudesse atravessar a rua.

O açougueiro e o cão foram caminhando pela rua, até que o cão parou em uma casa e pôs as compras na calçada. Então, voltou um pouco, correu e se atirou contra a porta. Tornou a fazer isso. Ninguém respondeu na casa.

Então, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro várias vezes. Depois disso, caminhou de volta para a porta, e foi quando alguém abriu a porta e começou a bater no cachorro.

O açougueiro correu até esta pessoa e o impediu, dizendo:
-'Por Deus do céu, o que você está fazendo? O seu cão é um gênio!'
A pessoa respondeu: - 'Um gênio? Esta já é a segunda vez esta semana que este estúpido ESQUECE a chave!!!'

Moral da História:
' Você pode continuar excedendo às expectativas, mas para os olhos de alguns, você estará sempre abaixo do esperado.’

Qualquer um pode suportar a adversidade, mas se quiser testar o caráter de alguém, dê-lhe o poder.

Se algum dia alguém lhe disser que seu trabalho não é o de um profissional, lembre-se: Amadores construíram a Arca de Noé e profissionais, o Titanic.

(Autor desconhecido)

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Motivos que dificultam a entrada dos jovens no mercado

O mercado de trabalho para os jovens recém-formados no Brasil parece estar cada vez mais concorrido e menor. Há pouco a comemorar no que diz respeito ao emprego de jovens no Brasil. O excesso de mão-de-obra de trabalhadores mais experientes e qualificados reduz as oportunidades para aqueles que deixam a universidade ou ingressam no mercado de trabalho.

Na opinião do presidente da ABRH-DF, Manoel Oliveira, o problema está na faculdade. "As faculdades, no Brasil, raramente estimulam o empreendedorismo, formando pessoas para a busca de um emprego. Muitos jovens que hoje buscam uma vaga no mercado de trabalho e não têm sucesso, precisariam ser preparados para enxergar o mundo como empreendedores".

Qualificação

Para a presidente da ABRH-SP, Elaine Saad, a formação educacional do jovem brasileiro ainda é precária o que agrava o problema.

"Normalmente, as empresas procuram profissionais com um perfil bastante completo, que nossos jovens, em geral, ainda não têm. Apenas uma minoria consegue se formar em uma instituição sólida, que garante boa formação. Assim, para solucionarmos o desemprego crônico dos jovens, seria importante prepará-los melhor para o mercado de trabalho", disse Elaine.

Uma possível solução para este problema seria a parceria entre as empresas e as universidades. Em Santa Catarina, há uma evolução dos jovens no mercado de trabalho, ainda que tímida, especialmente proporcionada pelos programas de estágio desenvolvidos por universidades e empresas, segundo explicou o presidente da ABRH-SC, José Itajara.

Estímulo aos estudos

De acordo com a vice-presidente da ABRH-PE, Sandra Camelo, embora exista uma pressão social para que os jovens entrem para o mercado de trabalho o mais cedo possível, a conclusão do ensino médio não é mais diferencial.

"O prêmio salarial praticamente dobra a cada conclusão de nível educacional, o que demonstra que o lugar do jovem é na escola, por isso, eles deveriam ser apoiados e estimulados a estudar".


Por Luana Cristina de Lima Magalhães - InfoMoney

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Homens e mulheres: existe diferença no trabalho em equipe?

Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Então, você coloca uma abelha e percebe que ela, em busca da saída, bate no fundo do copo por um bom tempo, até achar a saída, e a liberdade. Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, até que acha a saída.

O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antônio de Jesus Limão, para explicar o comportamento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com certeza existe uma diferença entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria natureza do sexo masculino e feminino.

No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem uma visão mais ampla, geral das situações", explicou. A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não ser o caminho para a solução de um problema. Já a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bastante a situação, até chegar à resolução do problema.

O trabalho com a equipe

No trabalho em equipe, o líder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de formas diferentes. "Para o homem, você não explica muito. Já a mulher tem de entender o contexto, o que a motiva". Quando a líder é mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo é que ela prefere trabalhar com aquela pessoa que dá mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o homem quer que o colega saiba por si só qual o real foco. "Cada vez mais as mulheres ocupam espaço no mercado de trabalho, então precisamos somar essas diferenças. Deve-se entender as diferenças e atenuá-las, para que a liderança tenha o melhor resultado da equipe".

Reclamações

De acordo com AJ Limão, a grande reclamação dos homens contra as mulheres é que, em meio à pressão, elas "vão chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer é que elas são mais sensíveis à pressão, o que não significa que não alcançam resultados por conta disso. Sobre as características das mulheres no trabalho em equipe, elas são mais responsáveis, fiéis e comprometidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher é mais competitiva, tanto que há líderes mulheres que não gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres são naturalmente competitivas e aparentemente cooperativas".

Por Equipe InfoMoney - InfoMoney

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Viagem a trabalho estressa executivos, diz estudo

Executivos que viajam a trabalho sob estresse têm pior desempenho nos negócios. É o que revela o estudo "Estresse em Viagens de Negócios Internacionais" desevolvido por Jase Ramsey, coordenador do núcleo de negócios internacionais da Fundação Dom Cabral.

A pesquisa constatou que 92% dos executivos que responderam ao questionário viajam estressados e 82% não se adaptam às diferenças culturais encontradas no país de destino."Quando um executivo brasileiro vai para a China, lugar em que os costumes, a língua e a cultura são muito distintas das vivenciadas por aqui, o grau de estresse é maior", explica o pesquisador.

Ramsey diz que o problema merece atenção porque resulta em prejuízos financeiros para as empresas. Segundo ele, é preciso criar mecanismos capazes de amenizar o estresse como, por exemplo, planejar melhor as viagens e preparar os funcionários para lidar com possíveis imprevistos que podem acontecer no exterior.

Confira as dicas do coordenador para que a viagem de negócios seja tranquila:

Planejamento é fundamental. Faça uma lista com os compromissos que serão cumpridos, defina horários e anote quais são os objetivos dos encontros. Isso ajuda a atingir metas.

Procure dormir bem na noite anterior ao embarque.

Guarde em lugar seguro documentos e dinheiro.

Pesquise os costumes do país de destino.

Após um dia de trabalho, utilize a academia ou piscina do hotel para relaxar. Sair para conhecer a cidade também é uma boa alternativa de lazer.

Desde que não seja algo urgente, não solucione problemas da empresa enquanto estiver longe.

Fonte: PEGN

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Empresa transforma esterco de vaca em tijolos

Um empresa da Indonésia, a EcoFaeBrick, pensou em uma solução lucrativa para os estercos que se acumulavam nas fazendas do local: usou-os para fazer tijolos. Além de movimentar a economia rural e dar um destino limpo para os dejetos, os fabricantes garantem que o material ajuda a preservar cerca de 53 hectares de terras produtivas, que seriam destruídas pela exploração de argila usada no bloco comum.

Feitos com 75% de esterco, os tijolos da EcoFaeBrick são 20% mais leves que os demais, mas 20% mais resistentes, segundo o fabricante. E não pense que é mais caro ou fedido construir com o produto, pois custa o mesmo preço dos tilojos de argila e não tem cheiro.

No próximo projeto de expansão da marca serão contempladas 22 áreas ao redor da Indonésia. No entanto, a empresa já identificou outros 22 países com potencial para produzir os tijolos especiais, dentre eles, o Brasil.

Fonte: PEGN

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Positivo Informática reabre terceiro turno e contrata

Líder do mercado brasileiro de computadores, empresa havia reduzido atividade na fábrica do Paraná com a crise

A Positivo Informática anunciou nesta quinta-feira (21), a retomada do terceiro turno na fabricação de computadores em sua sede, em Curitiba, no Paraná, com uma equipe de 480 funcionários. A empresa também informou que pode contratar mais funcionários, mas não revelou o número de admissões planejadas. O anúncio foi feito após o fechamento da Bovespa. Nesta quinta-feira, os papéis ordinários da Positivo (POSI3, com direito a voto) encerraram a sessão em queda de 0,98%, negociados a 9,06 reais.

O terceiro turno da fábrica paranaense havia sido interrompido em fevereiro devido à queda da demanda por PCs desde o início da crise. Na ocasião, os colaboradores passaram a integrar a linha de produção de placas-mãe de notebooks que começou a operar no início de 2009 e a montagem em outros turnos. Atualmente, a empresa gera cerca de 4,3 mil empregos diretos em suas duas divisões - hardware e tecnologia educacional.

"O importante é que não só mantivemos a equipe como estamos ampliando o quadro. Fizemos reestruturações internas, readequamos nosso portfólio, criamos promoções e vendemos estoques para gerar caixa. Com todas as medidas adotadas, felizmente não precisamos demitir ninguém devido à interrupção do terceiro turno", disse Hélio Rotenberg, presidente da Positivo Informática, em comunicado.

Fonte: Portal Exame

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Aumenta a emissão de cheques pré-datados em abril

No mês de abril, 80,65% dos cheques emitidos no país foram pré-datados, o que significa um aumento de 0,44% em comparação ao último mês de março, segundo pesquisa da TeleCheque, empresa especializada na concessão de crédito no varejo.

Segundo a análise do Banco Central no Diagnóstico do Sistema de Pagamentos do Varejo, o volume de cheques no varejo movimentou R$ 2.480 trilhões em 2008, ante R$ 2.192 trilhões em 2007, totalizando um aumento de 13,14%.

De acordo com a entidade, os dados mostraram uma ligeira melhora no cenário econômico brasileiro, pois indicam que que os consumidores estão mais confiantes e retomaram as compras.

Análise por Estado
O estado que mais emite cheques pré-datados é o Rio Grande do Norte, com 90,15% do total de cheques emitidos. Seguem por Pernambuco (90,21%%), Maranhão (88,24%), Pará (86,17%), Amazonas (86,08%) e Rio de Janeiro (85,88%).


Fonte: PEGN

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Cliente oculto mostra as falhas de atendimento

Pessoas contratadas pela rede visitam as lojas como se fossem consumidores comuns e analisam o tratamento recebido

Para saber quais eram as impressões dos clientes sobre a sua franquia, Flávio Conrad, franqueador da Restaura Jeans, rede com 211 lojas especializadas em tingimento, costura, customização, limpeza e renovação de couro, adotou a estratégia do cliente oculto.

Por meio de uma empresa de soluções de atendimento, a Cliente Amigo, pessoas foram contratadas e treinadas para ir até as lojas e analisar o atendimento recebido. Elas entravam nas franquias como se fossem clientes comuns e os vendedores nem desconfiavam que elas estavam ali para encontrar falhas no serviço oferecido.

O resultado do trabalho mostrou a Conrad que um dos maiores problemas da franquia estava em pequenos detalhes. Para os consumidores, as linhas e retalhos que caíam no chão durante as atividades corriqueiras das lojas eram vistos como sujeira e alguns achavam que as linhas eram até mesmo cabelo. As opiniões fizeram com que o projeto das lojas fosse completamente modificado.

No entanto, esse não foi o único motivo de tais mudanças. Os clientes ocultos também descobriram que os vendedores não ofereciam todos os serviços da loja e, dificilmente, conseguiam efetuar a segunda venda.

Duas soluções foram adotadas para essa falha. As lojas perderam o balcão de atendimento para que o cliente possa transitar livremente pelo espaço e foram dispostos painéis explicativos dos serviços oferecidos nos arredores do estabelecimento.

A segunda tática foi premiar com R$ 30 cada vendedor que mostrasse para o cliente oculto a revista da marca, a Restaura Mais, que traz reportagens mostrando os serviços da franquia e funciona como uma espécie de catálogo.

Todo o processo aumentou a motivação dos funcionários e diminuiu as reclamações no serviço de atendimento ao cliente (SAC), ao mesmo tempo que aumentou o registro de elogios pelo mesmo canal e elevou as vendas de um segundo serviço em 8%.

Conrad explica o porquê do sucesso: “O franqueado muitas vezes demora para aceitar as opiniões dos consultores da marca ou do franqueador. E, nesse caso, ele entende como uma recomendação do próprio consumidor.”


Por Juliana Belda - PEGN

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Não aguenta mais seu trabalho? Talvez seja hora de mudar...

É a mesma coisa, todo santo dia. O despertador toca e você não se anima. Luta para sair da cama, estressa-se no trânsito... E, ao chegar no escritório, tudo piora: o desânimo aumenta e falta disposição até mesmo para executar as mais simples obrigações diárias. O desinteresse pelo próprio trabalho é um sintoma difícil de disfarçar e merece toda a atenção. Afinal, muitas vezes, esse sentimento negativo é um sintoma de que a carreira está precisando de mudanças.

Outros sinais de alerta

Além do clássico desânimo, vários sentimentos também costumam dar as caras quando alguém está insatisfeito com o próprio trabalho ou com a profissão que escolheu. “Os mais evidentes são a falta de perspectiva profissional, a dificuldade em encarar o trabalho como um desafio e pouca motivação para elaborar novas formas de desenvolver projetos profissionais”, enumera Almir Martins, professor de Teorias da Administração e Administração Contemporânea da Universidade Metodista de São Paulo.

Mudar de emprego ou carreira?

Se você está passando por isso, tente descobrir se a sua insatisfação é causada pela empresa onde trabalha ou pela profissão que escolheu. Um ambiente pouco harmônico – com chefes e colegas estressados e briguentos, por exemplo – e que não incentiva o desenvolvimento dos profissionais costuma agravar esse tipo de sentimento. Nesse caso, a saída é buscar uma empresa na qual você tenha mais chances de crescer profissionalmente ou onde as relações sejam mais equilibradas. Porém, a razão do incômodo também pode estar na própria carreira escolhida. Aí, a situação é mais complicada e é preciso avaliar, com muita cautela, se chegou a hora de fazer uma mudança mais drástica.

O momento certo

A hora certa para a mudança não cai do céu, como em um passe de mágica. Em vez de sentar e esperar, é preciso criar esse momento. E isso só é possível com muito planejamento. “É fundamental que o indivíduo estabeleça um plano de trajetória profissional e esteja convicto da necessidade de cumpri-lo”, explica Almir Martins. Se o plano é mudar de empresa, aproveite qualquer tempo extra que tiver para incrementar sua formação. E, enquanto estiver se aperfeiçoando, fique atento às novas tendências e oportunidades profissionais – seus planos terão mais chances de dar certo se estiverem de acordo com os rumos do mercado. “É preciso avaliar as tendências futuras da nova ocupação, seja em âmbito financeiro ou no tocante à satisfação de desenvolvimento pessoal”, diz o especialista.


Seja cuidadoso

É bom saber que qualquer mudança, por mais planejada que seja, traz incertezas e inseguranças, especialmente no início. Por isso, quando se sentir assim, não pense em desistir ou voltar atrás. Vale a pena insistir. “Se o indivíduo elabora um plano de carreira baseado em critérios seguros (formação acadêmica e profissional, relações de trabalho notoriamente idôneas), a tendência é que supere as dificuldades apresentadas e consolide sua trajetória profissional”, afirma Almir Martins.

Por Michelle Veronese - www.administradores.com.br

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Lenovo anuncia entrada no varejo

A chinesa Lenovo anunciou hoje sua entrada no varejo brasileiro de PCs. Em entrevista coletiva, a companhia apresentou três modelos de notebooks que devem estrear as vendas da empresa aos consumidores finais no país. Inicialmente estarão disponíveis um netbook e dois notebooks da marca, com preços entre 1.800 e 2.600 reais.

A primeira rede varejista a oferecer o produto é a Fnac, mas segundo os executivos da empresa, outras redes de grande varejo já estão em negociação. A Lenovo chega depois de praticamente todos os fabricantes estrearem no varejo. Segundo Tomaz Oliveira, presidente da companhia por aqui, a razão foi a preparação para a operação local. "Decidimos só entrar quando tivéssemos as operações maduras em manufatura, serviços, pressoas e processos, o que aconteceu há três meses", disse Tomaz Oliveira, presidente da Lenovo Brasil.

Nos Estados Unidos, há Lenovo começou suas vendas no varejo há cerca de um ano. No méxico, há seis meses. Embora a companhia tenha apresentado apenas modelos de portáteis até agora, a intenção é anunciar desktops em breve. "Queremos brigar pela liderança do varejo de PCs até 2011", diz Ayrton Tadeu Testa, diretor da unidade de varejo. Guerra de preços está fora da estratégia da companhia. A ideia é apresentar produtos com funcionalidades sofisticadas pelo preço padrão de mercado, como é o caso da ferramenta de reconhecimento da face do usuário do equipamento, função presente em todas as máquinas de consumo da empresa.

Algo que chamou a atenção no anúncio da Lenovo, porém, foi o fato de seu netbook e seu modelo de entrada de notebook, custarem exatamente a mesma coisa: 1.799 reais. Fica a sensação de que existe alguma chance de o alto custo sufocar de certa maneira o preço dos netbooks, mas os executivos argumentam que a proposta de consumidor é diferente -- sendo que os netbooks são direcionados principalmente para quem já tem computador e prefere um equipamento menor e de qualidade. "A finalidade é diferente e a proposta é atingir um consumidor disposto a pagar por essa mobilidade", disse Testa. A companhia começou a estruturar suas operações por aqui em julho do ano passado. De lá para cá, estruturou a operação de vendas e contato com os varejistas, treinou o pessoal de suporte - o atendimento feito pela Getronics -- e deu o pontapé inicial para a fabricação.

A produção é terceirizada e feita no Estado de São Paulo pela Compal e pela Quanta. As fabricantes asiáticas fazem parte de um acordo global da Lenovo de manufatura, e, segundo Oliveira, ajuda a evitar um problema atual para as empresas de PCs: a falta de componentes. "Não estamos com dificuldades de encontrar partes para os PCs. Essa é justamente uma das vantagens de termos fornecedores globais", disse Oliveira ao Zeros e Uns. Inicialmente a Lenovo não pretende vender diretamente pela internet, como faz a Dell, como forma de não concorrer com seus parceiros do varejo. "Queremos neste momento fortalecer o relacionamento com o varejista para ganhar presença nacional", disse Testa. Redes regionais também são a aposta da marca, como a Colombo, que atende o Sul e Sudeste do país. Hoje, 56% do mercado de PCs no Brasil é doméstico. Incluindo as pequenas e médias empresas, esse percentual sobe para 64%.

Por Camila Fusco
Fonte: Portal Exame

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Do balcão a presidência do McDonalds no Brasil

Ele começou fritando hambúrgueres na Argentina. Hoje presidente do McDonalds no Brasil, Marcelo Rabach tem a missão de popularizar a rede e fazê-la dobrar de tamanho

Revista EXAME - Quando começou a fritar hambúrgueres no McDonalds, em 1990, o argentino Marcelo Rabach tinha ambições modestas. Seu plano era ganhar alguns trocados para comprar material para o curso de arquitetura que fazia na Universidade de Buenos Aires. Não tinha nenhum plano de fazer carreira na empresa. Nem poderia imaginar que, passadas menos de duas décadas, estaria no comando da operação brasileira e à frente de um dos mais ousados planos de expansão da rede no mundo. Aos 39 anos, Rabach tem o objetivo de dobrar a quantidade de restaurantes instalados no país até 2019 - hoje são 565. Para isso, precisa manter o vigoroso ritmo de crescimento de seu primeiro ano no cargo. Em 2008, quando assumiu a operação, a argentina Arcos Dourados, companhia que controla as operações do McDonalds na América Latina, cresceu 22% no Brasil e alcançou faturamento de 3,3 bilhões de reais no país. Tal desempenho foi fundamental para que a Arcos Dourados fechasse 2008 com expansão de 26% nos 19 países em que atua e se firmasse como a melhor operação do McDonalds em todo o mundo.

Formar internamente seus principais executivos é quase uma tradição no McDonalds. Além de Rabach, presidentes das operações de países como Peru e Chile começaram a carreira na cozinha das lanchonetes. O americano Jim Skinner, presidente mundial da empresa, traçou a mesma trajetória. Morador de Dock Sud, bairro do subúrbio de Buenos Aires, Rabach vestiu o uniforme do McDonalds pela primeira vez no elegante shopping Alto Palermo, como chapeiro. "Depois de poucas semanas, fui promovido a gerente da loja e percebi que havia uma grande oportunidade para subir na hierarquia do grupo", disse o executivo a EXAME, em sua primeira entrevista exclusiva a uma publicação brasileira. Nem bem terminou o semestre na faculdade, Rabach trocou a arquitetura pela administração. Levou o curso em banho-maria enquanto galgava posições na operação argentina. Quando se formou, já tinha 31 anos e um jeitão de tio da turma - reforçado pelos prematuros cabelos brancos.

À medida que a Arcos Dourados, controlada pelo milionário argentino Woods Staton, avançava, Rabach também crescia. Em 2005, com a compra de operações em outros países da América do Sul, o ex-estudante de arquitetura foi expatriado. Primeiro, coordenou as unidades da Venezuela e da Colômbia. Dois anos depois, quando Staton comprou do McDonalds todas as unidades latino-americanas, Rabach foi convidado a comandar a subsidiária brasileira. Era um ótimo momento para ele desembarcar no país. Seu antecessor, o também argentino Sergio Alonso, havia deixado a casa em ordem após resolver um imbróglio com os 165 franqueados da rede. Insatisfeitos com o valor dos aluguéis cobrados pela matriz americana, muitos deles foram à Justiça e forçaram Alonso a recomprar boa parte de suas lojas - hoje, o número de franqueados é de apenas 65. Essas pendências impediram a expansão física da rede, embora o faturamento continuasse crescendo 12% ao ano, em média. Até agora, Rabach conseguiu dobrar esse percentual. Uma das explicações para esse desempenho está no fato de o executivo ter estabelecido a rotina de visitar ao menos cinco lojas por semana e almoçar praticamente todos os dias em restaurantes da rede. Em fevereiro de 2008, numa dessas visitas, um gerente de uma loja de Brasília sugeriu abrir a unidade 24 horas por dia. A ideia foi aceita e, hoje, 50 dos 565 restaurantes funcionam ininterruptamente - medida que aumentou as vendas em 4% em 2008. Paralelamente, lá fora a influência do momento econômico ajuda negócios como o McDonalds. Consumidores de todo o mundo, com menos dinheiro e mais insegurança, elegeram empresas como McDonalds e Wal-Mart, famosas pelos tíquetes baixos, para fazer suas compras.

Para continuar a crescer, Rabach investe agora na periferia de grandes centros e em cidades médias das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, que hoje têm apenas 15% dos restaurantes da marca McDonalds no país. No início deste ano, ele já visitou as instalações de unidades a ser inauguradas em Caruaru, em Pernambuco, e em Porto Velho, capital de Rondônia. Para 2009, estão previstas 26 novas lojas. Depois, o ritmo de expansão deve ser ainda mais acelerado. Para isso, a companhia vem reforçando seu departamento de expansão. Em 2007, ele abrigava nove funcionários. Hoje, reúne 18, divididos entre Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Esse grupo tem o auxílio de um software que mapeia terrenos em potencial e calcula quantas pessoas circulam por dia em seu entorno - a meta é buscar áreas por onde circulem mais de 100 000 pessoas. A expansão deve acelerar uma mudança no perfil do consumidor do McDonalds no Brasil. Há dez anos, 80% dos clientes eram das classes A e B. Esse percentual já caiu para 60% - e, pelos planos da empresa, continuará a ser reduzido.

Uma questão fundamental nesse crescimento vigoroso é a contratação e o treinamento de funcionários. Hoje, o McDonalds brasileiro conta com 48 000 empregados, número que deve dobrar em dez anos. Isso significa contratar, em média, 13 pessoas por dia ao longo desse período. "Precisamos continuar a investir em treinamento para não perder a qualidade", diz Rabach. Atualmente, a empresa investe 40 milhões de reais por ano para treinar seu pessoal. "Ajuda muito ter alguém no comando que conheça a rotina de clientes e funcionários", diz Peter Capelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de administração Wharton e autor do artigo Are Franchises Bad Employees? ("As franquias são más empregadoras?", numa tradução livre), que analisa diversas empresas do setor.

Ao mesmo tempo que investe na abertura de novas unidades, Rabach terá de transformar as atuais. Além de abrir mais espaço para a linha de cafés, as lojas vão valorizar características locais na decoração. "É claro que a Arcos Dourados não vai poder mudar a receita do Big Mac, mas tem autonomia para servir pão de queijo no café da manhã, por exemplo, e isso faz toda a diferença", diz o consultor especializado em franquias Marcelo Cherto. Na trajetória de atentar às especificidades do consumidor brasileiro, a rede vai encontrar alguns desafios. O maior deles é a concorrência de marcas nacionais que aproveitaram o período em que o McDonalds ficou imerso em suas disputas internas para ganhar espaço. O maior exemplo disso é o Habibs, que já conta com 305 pontos-de-venda em 16 estados do país - e incluiu em seu cardápio lanches e promoções inspiradas no McDonalds, como o kit Habibs Popeye. "O plano de expansão é possível, mas para isso o McDonalds vai precisar enterrar de vez aquela imagem de arrogância que lhe trouxe muitos problemas nos últimos anos", diz Cherto.

Por Lucas Amorim
Fonte: Portal Exame

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Para onde segue o gasto do brasileiro

Estudo aponta que as classes D e E lideram o aumento do consumo de itens básicos nos últimos anos.

A economia brasileira conhecerá um novo perfil de consumo em 2009. É o que mostra o estudo “Comportamentos de Consumo das Classes Sócio-Econômicas”, realizado pelo Instituto de Pesquisas Fractal, cujos resultados já consideram a influência causada pela crise financeira mundial. “Cada vez mais exigente e racional, o consumidor está em busca da qualidade suficiente, muito sensível a preço e consciente no exercício de seu poder de compra”, afirma Celso Grisi, diretor-presidente da Fractal.

De acordo com a pesquisa, a demanda das classes mais baixas (D e E) se apresenta ativa nos setores de alimentos, produtos farmacêuticos, vestuário, eletrodomésticos, construção civil, higiene/limpeza e cosméticos. "Esse segmento de renda inferior concentra seus recursos financeiros em itens básicos", afirma Grisi. A classe E é aquela com renda familiar mensal média de R$ 329, enquanto a da classe D é de R$ 573. "Quando observamos o aumento do consumo de bens essenciais, nos últimos anos, falamos das classes baixas. A classe apresentou aumento, e significativo nos produtos de luxo e nas marcas premium. Esses itens de luxo continuam apresentando aumento, mesmo após a crise, até porque essas despesas representam um percentual relativamente baixo quando comparado a renda do indivíduo da Classe A1 e parte da A2", destaca o especialista.

Ao analisar as classes C e B, cuja renda familiar mensal média é de R$ 861 a R$ 1.318 no primeiro caso, e de R$ 2.256 a R$ 3.994 no segundo, os gastos em 2009 ultrapassarão o básico, mas com determinadas restrições. A intenção se focará em imóveis (aquisição ou troca), construção civil (construção de imóvel), entretenimento e cultura, e alimentos. "Neste último caso, a atitude estará mais defensiva, aumentando as idas ao supermercado, diminuindo o tíquete médio da compra, além da troca de marcas para as mais baratas, bem como a procura por embalagens múltiplas com menor número de unidades”, diz o empresário da área de pesquisa de mercado.

Outros gastos listados no estudo cujos consumos deverão manter-se ativos nessas classes são eletrodomésticos e vestuário (para reposição), enquanto estarão em redução no consumo de serviços, como escola, dentista e saúde. "Em carros, as classes C e B comprarão usados em bom estado ou novos, com prioridade para modelos econômicos. É preciso lembrar que o consumo dessa parcela da população é muito dependente de crédito e, portanto, guardará relação com a oferta de financiamentos de seus preços e prazos”, complementa Celso Grisi.

Já no topo da pirâmide, as pessoas da classe A1, com renda familiar mensal média de R$ 14.950, direcionarão seus gastos em 2009 para o turismo interno, em detrimento do externo, por conta da desvalorização do real frente ao dólar. Além disso, a demanda será maior para marcas premium, carros importados, imóveis (para reserva de valor), segurança e as despesas no domicílio, já que a taxa de permanência no lar deverá aumentar, de acordo com o levantamento.

Fonte: Fractal – Forma, Acaso e Dimensão
HSM Online

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Consumidores devolvem 10% dos produtos

Pesquisa detecta impacto no faturamento gerado pelo retorno dos produtos vendidos no Brasil.

Dos produtos vendidos no Brasil, 10% retornam para as empresas. Em metade dos casos de devolução, os consumidores têm a solução em até uma semana. Essa constatação aparece na pesquisa ‘Políticas de logística reversa em empresas que atuam no Brasil’, que consultou 188 companhias, e foi realizado pelo CLRB (Conselho de Logística Reversa do Brasil).

“Nossa intenção foi levantar a quantidade e os custos do processo de devolução em relação às vendas. Metade das companhias afirmou gastar até 5% do faturamento obtido com o retorno dos produtos”, explica Paulo Roberto Leite, responsável pela pesquisa e autor do livro Logística Reversa – Meio Ambiente e Sustentabilidade.

“O custo do retorno é maior do que a quantidade de itens devolvidos. Mas grande parte das companhias brasileiras ainda não mensuram devidamente os custos de retorno”, completa Leite.

Além da pesquisa, o fórum teve quatro palestras, duas delas ministradas por especialistas estrangeiros, e a apresentação de cases da Empresa Brasileira de Correios, TGestiona, Oxil, Rapidão Cometa e HP, além de participação de representante da Abinee.

Segundo o presidente da norte-americana Reverse Logistics Association (RLA), Gailen Vick, os produtos descartados sem nenhuma política de reaproveitamento afetam negativamente o meio ambiente e a vida da população em todo o mundo e, ao mesmo tempo, são um importante ativo perdido pelas empresas. Apesar disso, a logística reversa não recebe a atenção desejada por grande parte das corporações.

Outra pesquisa realizada, desta vez pela RLA, apurou que os processos na área de logística reversa representam entre 3% e 25% do Produto Interno Bruto (PIB) de alguns países. Nos Estados Unidos estima-se que movimente, no mínimo, 360 bilhões de dólares anualmente.

O Ministério de Minas e Energia brasileiro tem como meta substituir 10 milhões de refrigeradores obsoletos e energeticamente ineficientes em um prazo máximo de 10 anos. “Trata-se de um programa de grande envergadura que está sendo acompanhado por desenvolvimentos tecnológicos de empresas de logística reversa e que certamente trará ao debate os principais inibidores das cadeias reversas de outros setores empresariais”, finaliza Paulo Roberto Leite.


Fonte: CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil
HSM Online

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O que é e para que serve o Endomarketing?

Empresas que possuem uma excelente Gestão Estratégica aplicam ações de Endomarketing com maior frequência e com isso, obtém como resultado, uma equipe comprometida e motivada, além de melhor produtividade e qualidade de vida no trabalho. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de auxiliar e melhorar a compreensão e o comprometimento dos colaboradores, de forma a serem mais flexíveis e comprometidos com as mudanças organizacionais.

O Endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. Suas ações estão diretamente relacionadas ao departamento de Recursos Humanos da empresa.

Ele também é uma forma de aproximar o cliente, o produto e o empregado, tendo os clientes internos - colaboradores - como aliados nos negócios, com grande responsabilidade para o sucesso e aceitação dos produtos oferecidos. Através dele são realizadas ações focadas no público interno, tendo como objetivo a conscientização dos funcionários sobre a importância da excelência em atendimento ao cliente externo - superando as expectativas -, o valor de sua importância para a empresa e da atividade que executa. Com esta conscientização poderá colaborar para um bom ambiente de trabalho.

É necessário lembrarmos que as organizações são aglomerações humanas, com vários interesses comuns e distintos, e como todo processo de comunicação diferenciado, o Endomarketing tem papel imprescindível para a melhor obtenção dos resultados.

As opiniões dos clientes internos têm grande influência nas opiniões e perspectivas dos clientes externos. Assim, a sinergia entre as áreas de Marketing e Recursos Humanos tem grande diferencial para que assim sejam traçadas as melhores estratégias em busca de melhores resultados. O Endomarketing inicialmente atrai e retém o cliente interno, o qual, consequentemente, atrai e retém os clientes externos.

Vale ressaltar que o Endomarketing não é utilizado apenas para aceitação de produtos, mas também da imagem, seriedade, qualidade de vida e exemplo de instituição. Funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os produtos da própria empresa apresentarão "feedbacks" negativos no mercado, ou seja, uma propaganda negativa. Já, em se tratando de uma satisfação por parte dos colaboradores, estes irão "vender" os produtos e imagem da empresa para os clientes externos, de uma forma positiva.

Toda organização pode utilizar ferramentas de Endomarketing que melhoram a comunicação que podem gerar efeito motivacional e produz resultados significativos. Podemos citar algumas ferramentas como: Seminários, Reuniões, Manual de Integrações, Vídeos, Memorandos, Manual de Acompanhamento do Programa de Endomarketing, Quadros de Avisos, Jornais Internos Educativos, Cartazes Motivacionais e Caixas de Sugestões.

Fonte: RH.com.br

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Um ponto essencial para qualquer empresa

Dois milhões de ações trabalhistas por ano. Esse é mais um dado estatístico atribuído ao Brasil, de acordo com um estudo realizado pelo sociólogo José Pastore e recentemente divulgado na mídia. A partir daí, surgiram várias matérias e textos analisando os diversos fatores que podem ter levado a esse número tão assustador visto que países como Estados Unidos, França e Alemanha não chegam, no mesmo período, nem aos 100 mil processos trabalhistas.

Além disso, segundo o estudo, desses 2 milhões de processos a maior parte diz respeito à reclamações sobre jornada de trabalho e horas extras. No entanto, sem dúvida alguma, boa parte desses problemas poderia ser evitada utilizando métodos para controlar o horário de trabalho de cada funcionário.

A legislação brasileira determina, no artigo 74 da CLT, que toda empresa com mais de 10 funcionários obrigatoriamente deve estabelecer um sistema de ponto, seja ele manual, mecânico ou eletrônico. Existem algumas exceções, como profissionais que tenham uma jornada onde não dê para utilizar o controle de horários e aqueles que assumem cargos de gestão. Além disso, no mesmo artigo também é obrigação das empresas a instalação, em local visível para todos os funcionários, de um quadro de horário de seus empregados, caso o período não seja o mesmo para todos. Adotar essas medidas já é um bom passo para evitar conflitos entre empresa e funcionários, insatisfação, injustiça e ações judiciais.

Uma boa forma de seguir à risca as determinações do Ministério do Trabalho é instalando o bom e conhecido controle de ponto. Uma máquina que evoluiu ao longo do tempo e tem hoje modelos adequados para empresas de todos os portes e ramos de atividade. Como a legislação afirma, o controle pode ser o convencional como o anotado à mão e assinado pelo funcionário ou relógios de ponto cartográficos - ainda encontradas em construções e indústrias. Mas as opções não param por aí, junto com a tecnologia foram criados os controles de ponto por cartão magnético, o já conhecido código de barras, proximidade, os controles biométricos – que registram a entrada do funcionário pela impressão digital – e também, os controles de acesso que além de registrarem quem entra e sai das empresas, podem controlar o ponto dos funcionários.

Os controles biométricos tornaram-se a revolução do mercado de controles de ponto, principalmente, por inviabilizar fraudes. Pelo fato da identificação ser feita por uma parte do corpo do funcionário, é praticamente impossível alguém conseguir burlar o equipamento, omitir informações ou tentar se passar por algum empregado da empresa. As chances de erro são de uma em um milhão, o que aumenta também a segurança no ambiente organizacional.

Seguindo essa questão da segurança, outra importante característica do controle de ponto é controlar o acesso de pessoas e funcionários dentro de setores específicos de qualquer empresa. Por exemplo, permitir apenas que os funcionários da área de TI tenham acesso ao data center ou ainda, possibilitar que apenas os funcionários do setor administrativo e financeiro tenham acesso a suas salas de trabalho.

Dessa forma, além de serem equipamentos práticos, que contribuem na organização dos dados e segurança da empresa os controles de ponto também agregam a vantagem de serem financeiramente acessíveis, até os mais sofisticados como os biométricos podem ser adquiridos por empreendimentos de qualquer porte, e também podem servir como provas em processo trabalhistas.

Por Rodrigo Pimenta, vice-presidente da Madis Rodbel

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X Círculo de Marketing Unilins

No próximo dia 20/5, quarta feira, a coordenação do curso de Marketing da Unilins realizará a décima edição do Círculo de Marketing. Trata-se de uma importante oportunidade para que renomados profissionais da área, professores, alunos e convidados, discutam assuntos relacionados ao marketing e suas funções.

O evento terá início às 19h30, na sala 13 do campus da Unilins e contará com participação dos profissionais Eric Ursini, Supervisor de Marketing, e Carlos Agra, Gerente Comercial, ambos da TV Tem. O assunto a ser abordado será "Mídia televisiva e o mercado publicitário".

O Círculo de Marketing da Unilins é um evento tradicional do curso de Marketing, aberto à participação da comunidade.

Outras informações pelo 0800 771-3200.

Fonte: Unilins

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A Unilever sertaneja

A pernambucana ASA se transformou em uma potência regional ao fabricar 250 produtos de dez marcas diferentes. Agora, a empresa tenta conquistar o resto do Brasil com seus artigos de limpeza, alimentos e fraldas descartáveis

Revista EXAME - Seja qual for o critério adotado, a Região Nordeste detém hoje os melhores indicadores de expansão econômica do país. E, entre todos os sinais da efervescência na região, o que mais salta à vista é o crescimento do comércio varejista. Dos 12 estados brasileiros que registram expansão de vendas acima da média nacional, seis são do Nordeste, segundo dados do IBGE relativos ao mês de fevereiro. Quatro estados nordestinos - Maranhão, Piauí, Sergipe e Ceará - tiveram crescimento superior a 7%, o dobro do resto do país. Esse fenômeno, diretamente ligado ao aumento da renda, tem provocado mudanças no ambiente de negócios da região. Uma delas, já conhecida, é uma súbita afluência de multinacionais que procuram explorar todo o potencial da região. A segunda, bem mais discreta, é o surgimento de uma nova linhagem de companhias locais dedicadas aos produtos de consumo.

Trata-se de um grupo de empresas dos mais diversos tamanhos que surfam em meio ao crescimento. Nenhuma delas, porém, alcançou a abrangência da pernambucana ASA, sediada em Recife. Nos últimos sete anos, a empresa multiplicou seu faturamento por 5 - eram 100 milhões de reais em 2001 frente aos 500 milhões registrados no ano passado. De suas três fábricas, localizadas em Pernambuco e na Paraíba, saem 250 produtos como molhos de tomate, detergentes, misturas para bolos e fraldas descartáveis, agrupados sob dez marcas. "A ASA se transformou em uma espécie de mini-Unilever com chapéu de couro", diz o consultor de varejo Eugênio Foganholo, comparando a empresa nordestina com a multinacional anglo-holandesa que fabrica 400 tipos de produtos de 16 marcas.

A ASA é uma criação do empresário pernambucano Eduardo Henrique de Oliveira e Silva, de 40 anos. Ele começou sua carreira de empresário como importador de milho no início dos anos 90. Dois anos depois, abriu um empreendimento para processamento de trigo e produção de farinha, criado com sua ex-mulher, Patrícia, e seu ex-sogro, João Evangelista Tenório, membro de uma tradicional família de usineiros de Alagoas. Em 1996, Silva vendeu sua processadora de trigo para o grupo Bunge e em troca recebeu uma fábrica de produtos de limpeza em Recife, dona das marcas de sabão em pó Invicto e Bem-te-vi. Com o apoio financeiro do ex-sogro, iniciou uma transformação na unidade obsoleta. Criou novas linhas, como a de amaciantes Pétala e de fraldas descartáveis Baby&Baby, e ampliou as marcas originais com novos produtos. No começo de 2002, Silva estreou no mercado de alimentos ao comprar da Unilever uma unidade que produzia flocos de milho, derivados de tomate, sucos, doces e conservas das marcas Vitamilho e Palmeiron, também tradicionais na Região Nordeste. "Os consumidores dos produtos de limpeza da ASA eram os mesmos dos produtos Vitamilho e Palmeiron", diz Silva. "Sempre acreditei que o segredo de um bom negócio era oferecer produtos variados". Atualmente a acionista majoritária da empresa é sua ex-mulher Patrícia. Silva e o ex-sogro têm uma participação minoritária.

Desde a compra da antiga fábrica da Bunge, Silva investiu cerca de 100 milhões de reais na ampliação e modernização das três unidades fabris da empresa, na Paraíba e em Pernambuco. Criou a linha de produtos de limpeza, de higiene pessoal e de alimentos. Em ritmo acelerado, agregou mais de 200 produtos a seu portfólio - uma média de 30 por ano. Cada novidade chegava ao mercado com preço até 15% inferior ao dos concorrentes. Paralelamente, a ASA desenvolveu uma estratégia focada em parcerias com distribuidores e atacadistas para vender para pequenos varejistas, como as mercearias do sertão nordestino. O motivo é simples. A venda do varejo no Nordeste é mais pulverizada que a das demais regiões. Enquanto no Sul e Sudeste os pequenos varejistas são responsáveis por cerca de15% das vendas, no Nordeste a participação sobe para 30%. "Como as redes se tornaram importantes canais de vendas no Sul e Sudeste, as grandes indústrias focaram em venda direta para grandes varejistas e, de maneira geral, passaram a dar pouca atenção aos pequenos. No Nordeste, empresas como a ASA cresceram justamente no vácuo deixado pelas concorrentes", diz Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados.

A ASA está longe da liderança dos mercados de produtos de limpeza e seu poder de fogo é infinitamente menor que o das multinacionais do setor - mas, como tantas outras empresas talibãs surgidas nos últimos anos, conquista participações consideráveis. Com base em dados da consultoria ACNielsen, executivos do setor calculam que o avanço da ASA e de outros pequenos fabricantes locais no segmento de sabão em pó teria tirado 10 pontos percentuais a participação de mercado da Unilever na Região Nordeste nos últimos dez anos. Líder absoluta, a Unilever viu sua fatia de mercado cair de 70% para cerca de 60%. Uma das reações da empresa foi reduzir os preços. "O Omo custava o dobro do meu sabão mais caro em 2006. Hoje, a diferença não passa de 50%", diz Silva. Procurados, os executivos da Unilever não concederam entrevista. Movimentos desse tipo, com reduções de preços, em geral costumam corroer as margens de lucro das grandes multinacionais. Por essa razão, é difícil para as empresas suportar essa estratégia por muito tempo. A americana Kimberly-Clark, por exemplo, concorrente da ASA na área de fraldas descartáveis, passou alguns anos tentando ampliar sua participação no mercado nordestino focando em produtos básicos, embalagens menores e mais baratas. Quando percebeu que entraria numa guerra de preços, recuou. Desde o ano passado, a Kimberly-Clark passou a dirigir seu esforço de marketing para tentar convencer os consumidores nordestinos a comprar seus produtos pela qualidade diferenciada e não pelo preço. "O objetivo é fazer com que o nordestino leve pelo menos um produto da empresa na cesta de compras", diz o executivo Pedro Tella Coletta, diretor da Kimberly-Clark para a região.

Para manter o ritmo de crescimento dos últimos anos, a ASA terá pela frente grandes desafios. O principal deles é defender o terreno nordestino dos avanços das multinacionais, que têm migrado boa parte de sua produção para os estados da região com o estímulo de generosos incentivos fiscais. Nos últimos anos, a Unilever investiu mais de 170 milhões de reais na construção e ampliação de parques fabris na região. O investimento mais recente, estimado em 85 milhões de reais, está sendo feito na unidade de Igarassu, em Pernambuco, para passar a fabricar produtos das marcas Omo, Surf e Brilhante. Outras empresas como a Nestlé, que também tem grandes unidades na região, passaram a dar mais atenção aos pequenos varejistas e aumentaram as parcerias com distribuidores. "Boa parte do sucesso das empresas locais se deveu à proximidade e familiaridade com os clientes. O custo logístico para levar produtos de São Paulo para o Nordeste é de 15%, enquanto a média do transporte dentro de uma mesma região fica em torno de 6%", diz o consultor Luis Arjona, especialista em bens de consumo e sócio da consultoria Bain&Company. "No entanto, as multinacionais agora estão com suas novas fábricas funcionando a plena capacidade, o que começa a tornar seus produtos bem mais competitivos."

Em seu processo de crescimento, a ASA criou um formato de expansão diferente do adotado por outras grandes fabricantes de produtos de consumo do Nordeste. Duas delas, as cearenses J. Macedo e M. Dias Branco, optaram por se expandir em escala nacional, adquirindo marcas tradicionais em mercados distantes de sua região de origem. Há cinco anos, a J. Macedo comprou do grupo Bunge marcas fortes do segmento de massas, farinhas e misturas para bolos na Região Sudeste - entre elas a Petybon e a Sol. Na mesma época, a M. Dias Branco fez um movimento semelhante e comprou marcas regionais do Sul e do Sudeste, entre elas a paulista Adria. Hoje, a companhia é a maior fabricante de massas e biscoitos da América Latina. A ASA não pretende, pelo menos não agora, segundo Silva, seguir esse modelo. Os planos preveem a expansão da empresa nacionalizando as próprias marcas. Hoje, 30% do faturamento da ASA é proveniente de vendas para outros estados. Crescer mais do que isso, porém, é complicado. Outras empresas, como Friboi e Hypermarcas, buscaram projeção nacional ao lançar produtos de marcas até então desconhecidas nos territórios dominados pelas multinacionais. Depois de um relativo sucesso sustentado por pesados investimentos de marketing, as empresas viram vários de seus lançamentos cair na irrelevância - uma lição que não pode ser desprezada pela Unilever do sertão.

Fonte: Portal Exame

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